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资讯>招聘选拔

招聘规划怎么做?

2020-04-02 4954 10 0 0 来源: 招才猫人力资源

作者:徐晶劲



《礼记》有言:“凡事预则立,不预则废”,但想想咱们企业的招聘规划,是不是有时候做得并不够好?


下面两个是不是碰巧也代表了你的心声呀?


1. 我们公司没有招聘计划,业务部门想招了随时招;

2. 我们公司有招聘计划,EXCEL表,但计划赶不上变化,有计划和没计划一个样。


就算是VUCA时代,环境多变,战略不确定,竞争状况复杂,决策模糊,业务也不能没有规划,招聘也不能没有计划,PDCA是最基本的工作循环,Plan计划,Do实施,Check检查,Act改善。在招聘工作中,年度、半年、季度、月度,有些企业甚至还有招聘周报,定期进行这样的PDCA循环,才能科学高效的做好招聘。


 01 

招聘计划从哪儿来


招聘计划的制订过程不能靠“拍脑袋”。比如某家互联网公司,有一年二季度结束的时候和我说,二季度原本计划招聘600人,结果实际招聘300人,三季度计划招聘800人,问我如何才能完成。我问招聘负责人这些计划的数字怎么来的,她说不知道业务部门怎么算出来。


这情况特别典型,很多企业的用人经理其实并不会制定招聘计划。也不能怪他们,招聘人员需要给他们“赋能”。

 


较为科学的制定招聘计划,应该有个分析推导的过程:


1. 根据企业战略和当年的业务规划,推导出人力规划,也就是说,完成公司的业务目标需要多少人,需要什么样的年龄或者学历或者层次的人,需要什么样的能力素质的人,什么时候需要这些人到位。


2. 对公司的现有人员进行人才盘点和分析,就像采购之前总要进行仓库盘点了解库存情况,剁手之前要看看之前囤积了多少货一样。


3. 需要的人才减去现有的人才,就是要考虑弥补的差距。人才来源有内部和外部两个途径,对组织来说,像我们人体一样,能造血总比只输血好。内部的人才供应计划包括培训发展、晋升、转岗、轮岗、工作丰富化、工作扩大化等。外部的人才供应可以考虑招聘、外包,甚至并购公司。招聘计划又可以再分解为社招、校招、实习生招聘计划等。


这样一步步推导细分,招聘计划就会越来越清晰,越来越靠谱。


 02 

招聘计划有哪些内容


招聘计划的内容不能“拍脑袋”。不能只是一张EXCEL表格的,时间不能都是ASAP越快越好,数量不能写HC不限,要求不能都是本科毕业同行5年以上相关工作经验。招聘计划需要包含招聘的人员结构、招聘数量、素质要求和时间计划等。


1. 需要在制订招聘计划时,根据企业发展战略、关键成功因素、核心竞争力、运营模式、管理风格等因素,考虑组织的人力结构,例如管理幅度、职能人员和业务人员的比例等。


2. 根据企业战略、人力资源战略、企业价值观等,梳理招聘人才的专业素质、管理素质和通用素质的要求。


3. 根据现有人数和人力编制,结合晋升、转岗和人员流失等情况,计算出外部招聘的数量。确保招得不多,也不少。


4. 基于业务发展或启动的日期,以及内部培养的周期和外部招聘的周期,计算出开始招聘的日期。招得太早有可能多花好几个月的工资社保,招得太晚有可能贻误战机。


 03 

招聘预算怎么做


招聘该花多少钱也不应该“拍脑袋”。有学员曾经和我说:“老师,我们没有预算。”,我满怀同情看着她说:“没有预算怎么做招聘啊。”,她说:“我的意思是我们不做预算,随时需要钱去和老板申请就行。”我脱口而出:“土豪啊。”


企业的研发有预算,销售费用有预算,招聘怎么能不计算成本?通常我们用人均招聘成本CPH(Cost Per Hire)来衡量。社招和校招的人均成本有差异,我在这里以人均社招成本为例。把外部成本和内部成本相加,除以一年录用或者到岗的社招人员数量,就可以得出来年度人均社招成本。其中外部成本包括各类招聘网站的广告费用和简历下载费用、社交媒体的费用、猎头费、招聘会费用、候选人差旅费、测评和背景调查费用等。内部成本主要是招聘团队的薪酬、伯乐奖金、招聘系统费用等,有的公司还会加上业务面试官花在面试上的时间成本,也就是面试官每小时的薪酬乘以花在面试上的时间,以此来提醒业务部门面试也是有成本的。


在制订招聘预算的时候,建议结合招聘的素质要求和时间要求,招聘要求越高,人均社招成本应该越高;招聘时间要求越快,人均社招成本也应该越高。当然,不同企业的人均社招成本是有差异的,一般金融、地产等行业会比较高一些;知名企业比普通企业的会高一些。如果你公司的人均社招成本超过一万元,恭喜你,已经位列中上了。

 

大致有了招聘计划和招聘预算的框架,接下来就需要思考招聘工作用什么组织形式来实施,用什么工作模式来完成。

 

 04 

招聘的组织形式:集中式 VS 分散式



国内的大型企业,往往在总部之外的多个省市设有技术中心、生产工厂和营销机构,有的集团性公司通过业务发展和收购兼并,跨行业经营,形成了多个业务单元,下属公司多达十几家甚至几十家。这样的企业,就需要考虑招聘的组织形式。人力资源管理一般可分为集中式(CENTRALIZED)和分散式(DECENTRALIZED)两种形式,它们各有千秋,招聘的组织形式也是如此。


1. 对于集中式招聘来说,虽然有规模优势,可以共享人力、数据库、渠道等,且流程、政策和制度的标准化程度会比较高,但由于远离各分支机构,对业务部门的需求反应可能比较迟缓和不够灵活。


2. 根据而分散式招聘,由于各分支机构独立进行招聘,招聘人员和业务部门在一起工作,关系相对密切,反应也比较灵活。但缺点是对于整个集团而言,总部的流程、制度、政策可能比较难落实;各分支机构招聘人员能力不一,可能会造成效率低下和人员冗余。


 《三国演义》第一回有言:“话说天下大势,分久必合,合久必分。” 招聘模式也是这样,不少中国企业都是根据业务需要,在集中式和分散式之间变化,或者是将两者结合。


  • 一个从分散式走向集中式的例子


有一家工业企业,之前的招聘模式属于分散化,公司若干个事业部和5个大区的办公室以及全国10余家不同城市的工厂,各自都有涉及招聘工作的人力资源团队,加在一起有近30人。但他们并不都是专职负责招聘,招聘能力参差不齐。另外,由于招聘人员各自独立工作,不同的事业部和区域的人才数据库没法共享,甚至发生多名招聘人员联络同一人选的情况;猎头、招聘网站、社交媒体、内部推荐等招聘渠道和供应商资源也难以统一和共享,不仅在价格上没有优势,也造成了资源的浪费。因此这家集团化企业将招聘进行了集中化,盘点现有的招聘人员并招募了新人,建立起20人专职的招聘共享中心,负责整个集团每年300多工程师、专员及以上级别的社招量,统一招聘流程和服务水准,有效的提升了招聘效率。


  • 分散式和集中式相结合的办法


例如,有些地产和金融行业的集团性企业,在集团层面严格控制招聘流程、政策、制度、人员基本素质要求等,统一使用招聘系统,统一整合招聘数据,但具体的招聘工作由各分支机构因地制宜来开展。有些集团性企业,按照社招和校招来划分,校招统一以集团的名义和雇主品牌来策划和实施,社招则由各业务单元和子分公司独立完成。还有些集团性企业,建立起总部、区域、分公司三级招聘体系,将集中式和分散式的优点结合在一起。


 05 

招聘的工作模式:内包 VS 外包 VS 合包



三种模式中,对于招聘人员来说,最辛苦的就是内包了。


招聘工作既有战略性和挑战性的内容,也有繁杂琐碎枯燥的部分。招聘的内包就相当于女性把家务活儿全包了,没有帮手,没法借助外部的服务,该有多辛苦;不过,你知道,这种模式花费当然是最少的。


而最轻松就是外包了。


如果你有个经验丰富的住家保姆,该多么惬意,只需要提出需求并监督执行,确保最后屋子整洁,可口饭菜按时上桌就好。RPO,招聘流程外包,就是这样一站式的招聘解决方案。企业可以将招聘流程进行外包,从职位需求分析、渠道拓展和人才访寻,一直到候选人简历筛选、面试和入职,同时包括内部推荐、招聘系统、候选人管理等等。当然,面试录用和薪酬等关键环节企业还是要参与和决策的。通过招聘外包,企业借助专业服务商的顾问团队和资源积累,迅速搭建起招聘团队,实现招聘目标和服务水准,而且无需增加自己的人工成本。有家使用了RPO服务的知名企业和我说起招聘外包的好处,总结得特别到位:“召之即来,来之能战,战之即胜,胜之即退。”


合包则介于两者之间,把招聘流程中一些繁杂或者是专业的环节包出去,让招聘人员的工作可以更聚焦和更高效。例如,校园宣讲会以及社招现场招聘会的组织执行可以外包,测评和背景调查也可以外包,等等。使用合包模式的企业是最常见的,进退都非常灵活。

 

以上介绍了招聘集中式和分散式这两种组织形式,以及内包、外包、合包三种工作模式,供你参考,都可以根据企业的发展周期、业务规模和发展状况,以及招聘的计划和绩效指标等因素来科学的选择,灵活的使用,以便最有效的实现招聘目标。


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