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资讯>人才管理

华为人才培养也曾棘手的问题,用这4点解决了

2022-11-15 5732 14 0 0 来源: 规则

编者按

传说如来佛安排弥勒佛和韦驮管理寺庙,两人在分别经营寺庙的时候,都管不好;后来如来佛让他们两个一起经营,寺庙香火就兴旺起来了。


用现代企业管理的思维来看,这个故事中其实包含了一个经典的管理学智慧:管理的价值是将可获得的人才组合起来,产生“1+1>2”的效应。


健康的企业需要吸引优秀的人才,而当这些人才进入企业以后,更要确保他们所奉行的价值观、经营理念与企业家一致。


然而,对于这些优秀的人才,且不说企业如何用好他们,把他们放在合适的位置,能否留住他们也是很大的挑战。简而言之,一个组织内部需要充满“又红又专”的人,这是常识,也是关键。


那么,如何实现这一点呢?或许华为的管理经验和智慧能够给你一二启发。


用干部培养干部

知识从哪里来来?如何培养人才?邓小平说“发展才是硬道理”,对于企业而言,发展同样也是硬道理,企业如何发展,发展什么样的东西,关键在于公司的战略诉求。

企业培养的永远是员工在业务发展方面的能力,换言之,即根据劳动者需要劳动的内容来发展其相应的能力,并进行培养。

比如就人力资源主管而言,企业需要的是其在人力资源管理方面的能力,而不是销售的能力,也不是市场开发能力。

企业员工首先需要适应岗位需求,在适应公司要求的同时,尽可能做精,做专,才能实现自我提升。这个过程,也是把知识进行价值变现的过程,价值变现就是实现绩效结果。

既然人才的发展,就是知识变现的过程,那么知识从哪里来的?华为认为,首先要上溯到劳动的准备阶段,这个阶段并非某个具体的时间段。

也许知识是劳动者在学校中习得的,也可能是在实际工作实践中积累的,但知识的储备越多,变现的机会也就越大,在职场中能爬升的高度也就越高。

华为在建立和发展人才培养体系的过程中,遇到过最棘手的问题,是公司文化的继承与发扬。

华为从起步到发展,从不到一万人发展到八万多人的过程中,面临了巨大的挑战。对于任何高速发展的企业而言,员工的大量增加,必然会剧烈地冲击企业文化。

在这种冲击下,不仅要避免原有的企业文化被大规模的新员工异化,还要用原有的企业文化同化新员工,企业在快速发展中“逆水行舟,不进则退”。

华为这个巨型企业,在快速的发展中,有很多干部都是85年以后出生的。这些85后的手上,掌控的业务当量,有的会超过几十个亿美金。

一般的企业,在这样的情况下,要么被员工牵着鼻子走,要么牵着员工的鼻子走,基本上都会是“死路一条”。

但华为却化危为机,趁势建立起了良好的企业发展路径。这背后,即是完善的人力资源管理机制。

完善的人力资源管理机制,既保证了企业文化的不变样,又助力员工在一个又一个的岗位上获得成功,而且还能够活得更好,活得更久,有更好的未来。

春秋五霸之一的晋文公重耳,在称霸之前,颠沛流离,但是即便如此,依然在流亡楚国的时候,保证若日后交战,必退避三舍(一舍三十里,三舍即退兵九十里)。

四年后,两国果然交战,晋文公遵照了之前的约定,退兵九十里,但是这看似认怂的表现,却让敌军麻痹大意,以为晋军不堪一击,敌军轻敌深入,却被晋军反戈一击,大败而归。

这个军事事件也造就了后来的一个成语——退避三舍。通过这个例子我相信读者朋友应该很容易理解格局这个词的意义了。重耳的称霸看似偶然,实际蕴含着必然性,流亡之时,便已为未来布局。

这就是华为非常重视的全局观——就现代企业而言,全局观更为重要,只有站在全局观的意义上才能实现组织利益的最大化,而非局部利益最大化。

如果晋文公并未退兵九十里,未必能是楚国的对手。但退兵九十里,又是局部利益的丢失。对于现代企业而言能否忍受一城一地的丧失,从而完成最终的整体利益,其实看的还是各层干部的格局。企业的格局越大,就可以走得越远。

很多知识和能力在工作中都可以习得,但是格局却是在长期受教育的过程中,受到家庭环境与父母的影响,长期内化而建立的,很难通过后天的一朝一夕培养起来。格局的大小决定了一个员工能达到的最终高度,这是真理,也是企业发展中的关键。

领导干部的格局,不仅体现在知人善任,还要有足够的胸怀去组建团队。在一个团队中,领导能包容与自己性格脾气迥异的成员,接受并且公平公正地评价他,给他发展的空间和机会,这是领导格局的体现。

但任何组织都不能用格局来要求组织中所有的人。于是,如何用人以及用什么样的人,就成为华为人力资源管理体系的建设者们思考的核心问题。

在华为的人才培养体系中,最重要的一条便是用干部培养干部。在很多企业和组织中,我们经常听到领导说没有时间去培养接班人、发展干部。但在华为,这种“领导没有时间”的情形就是干部的渎职。

华为的高层领导必须亲自参与相应的赋能和发展项目,在华为大学一年数次的高研班级中当老师,这是华为高层领导基本的职责和责任要求,也被纳入到考核中。

这个动作,一方面可以提升领导理论联系实际的能力,也可以让接受培训的人快速理解公司的相关理念,从而达到事半功倍的效果。

以奋斗者为本

作为一个企业管理者,一定要把做出贡献的人和做不出贡献的人分离开来,把做不出贡献的人清理出这个组织。华为坚持干部每年10%的末位淘汰,这就是以奋斗者为本。

干部做不出贡献但仍然在位,会造成对组织极大的伤害。作为一个管理者,证明自己在组织里面存在的价值和有权威,唯一办法就是能够引领商业的成功,做不到这一点,在管理岗位上是没有价值的。

以奋斗者为本和以人为本的目标是一致的,企业“以人为本”建设环境,就是为奋斗者提供一个宽松的氛围,为客户和企业创造价值。

无法做出贡献的人,也会需要宽松的环境,应该由他自己为自己提供,而不是企业来提供。以奋斗者为本,通俗来说就是多劳多得、不劳不得。

管理追求结果,用结果来证明手段,而不是以手段来证明结果。之前设定的目标,是管理者想要的结果。任何一个绩效和结果,对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域,都需要设定位目标。

根据这个逻辑,能够实现目标、带来结果的人,就是人才。也就是说,人才与性别、年龄、资历、360度评估结果、能力测评分数等等都没有直接关系,只与结果有关。

很多公司体系特别复杂,人才与很多要素建立了关系,反而远离了结果。令人不解的是,大部分企业的人力资源策略都是这样的,但这是最大的错误。

另外还有很多企业,每年都会推出一些新的理念,而员工根本就消化不了,更不用说转化为结果了。在一次企业管理的研讨会上,都有一个故事是这样的:

有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答:“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,说道:“我在建造一座大教堂。”

企业最需要哪种人才?答案是第三种人才,那个在“建造大教堂”的人才,因为他的个人目标跟企业目标是一致的。但是企业中的人力资源体系,往往在推动员工成为第二种人才,其实这是在为行业培养人才,而不是为企业培养人才。

华为公司从来不提让员工满意,因为让客户满意才是目的,让员工满意只是手段。很多企业想办法让员工满意,但华为追求的是员工的责任意识。

华为也不追求员工的忠诚度,因为除老板以外,组织中最忠诚的人有两种:一种是钱给得多的人,一种是没本事的人。忠诚的成本很高,重要的不是员工的忠诚度,而是员工的敬业度和责任意识。

在实战中提拔和培养干部

在华为,人才培养的逻辑是这样的:当某个人在岗位上干出成绩后,把他提拔到更高的岗位上,一方面给他一些知识的培训,一方面容忍他犯错,给他成长的空间。也就是一边给公司带来损失,一边给公司带来利益,同时也成长了。

华为从不做360度评估,因为一个奋斗者应该经常会得罪人的,360度评估出来的都是好好先生。华为当时提拔余承东的时候,很多人就说他不适合做高管。

任正非强烈坚持升他做总裁,因为余承东敢于对结果负责。余承东在手机事业部大会上说,他把华为公司所有的股票全部作为赌注,押给公司,如果手机事业部做不好,自己一分钱不要,怎么进华为,还怎么出去。

这个人把职业生涯和公司的未来捆绑在一起,这样的人不是公司的人才,还有谁是?这样的人不用,还用什么样的人?

一个让大家都满意的人,是成不了事的。有一次任正非匿名填了一张人力资源部的招聘表,交给了人力资源部,人力资源部看了之后说此人不适合在华为公司工作。任正非评价说,人力资源体系看所谓的素质,其实反映不了人才的本质。

在任正非看来,人才首先要是有精神气,有干劲,有冲劲,脑子灵活,价值观与公司一致的人。有人为了钱和职位来华为,往往说起来头头是道,回头就不干,没干劲、没冲劲,这样的人会损害华为。

华为认为,培训提供辅助,并非人才培养的主要方式。在华为,知识学习是员工自己的事情。华为员工要学习和提升,参加公司的培训需要交钱。华为的干部自己掏钱参加培训非常多见,也非常踊跃。

任正非曾经说过:凡是没有基层管理经验,没有当过工人的,没有当过基层秘书和普通业务员的,一律不能提拔为干部,哪怕是博士也不能……

即使学历再高,如果没有实践经历,也会被公司“横挑鼻子竖挑眼”,很难“蒙混过关”。因此,“从实践中选拔干部”和“小改进、大奖励”是两个相吻合的政策。一个没有基层经历的人被提拔到公司高层,容易头脑发热,这会导致公司生命的终结。

华为对于干部还有一些具体要求:管理者必须要长期艰苦奋斗,要有敬业精神和献身精神,五湖四海不拉帮结派,要有开放、妥协、灰度的精神,实事求是、敢讲真话、鼓舞干劲,以身作则、不断提升自身的职业化水平,要有自我批判的精神,保持危机意识、王者生存,个人利益服从组织利益。

华为遵循猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡,既可以从地方官选拔,也可以从内部选拔。对于华为来说,高层需要独当一面的经历,处理复杂业务,才能培养综合能力和全局视角。如果在这些岗位做出优秀的业绩后,被提拔到公司高管位置上,才能确保公司做重大决策的时候,这些高管不站在自己原来部门的立场。

华为选拔干部经常来自于几种场景。

第一是从成功的团队里面选择干部,这些年在无线网络出干部,因为这是用业绩证明的;第二是要从一些主攻战场,艰苦地区出干部,因为这些人的价值观是经受过考验的;第三是从影响公司长远发展的一些关键事件中提拔干部。

日本地震的时候,爱立信的很多人都跑了,华为在那里真正稳定下来了,日本的客户特别认可华为,华为公司人品好,帮助日本客户在混乱当中重建业务,华为公司在日本特别有声誉和品牌。

利比亚战乱的时候,华为当地一把手从希腊坐船走了,副职自己决定留在那里稳定团队和员工,后来被公司连升三级。公司有人问他,是什么精神支柱支撑着他。他说最危险的地方最安全,政府军打过来说,通信很重要,全力保护。反对派又打过来,也说通信很重要,全力保护。

华为推行隔级接班人培养。从人性的角度来说,培养自己的接班人是很难的。华为只有一个地方让大家都愿意培养自己的接班人,就是非洲。那里的干部特别愿意培养年轻人,有人接班就可以走了,后来华为就把非洲定位为干部培养的摇篮。

华为创造性地建立了一个接班人机制:隔级培养接班人。每个领导遇到下属撂挑子是很伤心的,所以说他有动力培养自己下属的接班人。华为还有一个规定,如果一把手跟副职合作不到一块去,出现了一把手没干好被调走的情况,副职是不允许接班一把手的。

一定是一把手干得好,到其他部门任职了,二把手才有机会接任。一把手和二把手相互依赖,一把手再烂,副职也要扶他,一把手成功了,二把手才有发展空间,他们是绑在一根绳上的蚂蚱,也叫利益共同体。

华为致力于建立有利于优秀人才成长的机制。华为不上市,是战略聚焦,所以不会做边缘化横向展开的创新。华为在对外并购上,就是不以财务回报为目标,只为弥补公司的核心技术短板,通过并购协同作用提高公司整体的价值。

对比来看,互联网公司,是横向铺开、赢家通吃的,扁平化的企业结构,可以同时进入多个不相关的领域,而且各个事业部或子公司,相对独立运作,甚至有些子公司还可以吸收外部投资,并最后单独上市。

华为在内部不鼓励创业,也不投资内部创业。华为是这样考虑的:内部创业开发的产品或者技术,如果不在公司主流、主方向,就会分散公司资源;如果是公司主方向,进入公司体系就可以了,也不用自己创业。

同时,华为从清华、北大招聘了大量优秀的新员工,一般三年后,他们就会熟悉华为的技术诀窍、管理模式、管理方法和文化。如果这些青年才俊,不能及时提拔到适合的重要岗位上,就可能走掉。

所以说,重点是让干部在最佳的时间段、最佳的角色上,做出最佳的贡献,以及得到合理的回报。

华为内部是采取基于绩效评价,破格提拔的方式,促进年轻干部能够尽快成长。没有职位,可以在级别上破格提拔,薪酬级别和职务级别都可以破格提拔,华为会出现低职高配的情况。从另一个方面,干部能上能下,在华为形成了一种文化。

人才搭配,“狼狈为奸”

组织设计,讲究优势互补。组织里面不是牛人越多越好,更多是通过“狼狈为奸”来搭配工作。组织设计的目的就是要让平凡的人做出不平凡的业绩,单独的一匹狼是平凡的,单独的一个狈也是平凡的,但是狼狈形成合力就很厉害了。

在华为,一把手一般都狼性十足,风风火火,不断想办法去扩大自己的地盘,把自己业务做大,在组织里话语权才足,所以拼命去找机会,但一把手在内部可能会疏于管理。二把手可以把内部的事务管理起来,这就是狈的特点,这样就形成了一种“狼狈搭配”

还有就是,前线的一线人员都是狼,每天和客户泡在一起,一听到项目信息就马上回来,呼唤解决方案的经理“狈”,由狈给他提供专业的支持,还有提供服务的服务经理,形成铁三角。华为认为,要为组织里匹配全才太难了,而且实现了,也会导致组织不稳定。

讲个故事:如来佛在庙里面安排了一个弥勒,还安排了一个韦驮。弥勒佛就是客户经理,笑脸迎人,韦驮会理财。这两位在分别管理庙的时候,都管不好,后来一起管理,就经营得很好了。

而且如来佛不搞培训,如果弥勒佛或韦陀会笑又会算帐,肯定有一个会走掉,而且招人接替还挺难,因为人才的标准上去了。所以说管理的价值是,将可获得的人才组合起来,产生“1+1>2”的效应。

另外,人才标准要低,低到“放下屠刀,立地成佛”的程度,但是组合在一起,就能香火兴旺。

—end—

如何围绕组织发展构建人才培养体系?以及业务团队培养体系?


11月15日 晚8:00直播干货《组织发展与人才培养体系构建》


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