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资讯>招聘选拔

3G资本人才的选育用留案例分析

2017-01-16 8053 28 0 0 来源: 来源网络

无论是“选人”,还是“育人”,都只是“用人”的准备动作而已。而培养起来的顶级人才如果无法留住,再伟大的企业梦想,也会成为黄粱一梦。因此,相比“选人”和“育人”,“用人”和“留人”对于企业永续经营而言更为重要。

一直以来,巴西三雄和3G资本都在践行基于成就共享的精英式文化,视优秀人才为最宝贵的资产,发现他们、投资他们、培育他们,赋予他们能量、挑战和重任,把薪酬向业绩突出者倾斜,持续提拔出类拔萃者成为合伙人,并且千方百计设法使优秀人才长久留任。

章耿源《企业即人才 人成则业兴》一文呈现了巴西三雄“选人”和“育人”之道,阐述其“用人”和“留人”的高招。巴西三雄在人才“选育用留”上的理念和制度,值得中国所有的企业家借鉴参考,尤其是致力于公司永续经营的企业家。

Get great PEOPLE and give them big things to do , then repeat.

——3G资本创始合伙人雷曼

管理者的主要任务是雇佣比自己更优秀的人才,培育他们,赋予他们有挑战性的任务,并想法设法留住他们。

——《The 3G Way》:加伦迪亚十八条“独门铁律”之八

Invest always – and above all – in PEOPLE!

——《Dream Big》序:吉姆•柯林斯

老板心中要挂三幅版图:事业版图、组织版图和人才版图,如果只能三选一,那就挂人才版图。

——和君集团董事长王明夫

一般认为,3G资本的成功,关键在于巴西三雄在企业经营和并购整合中形成的“梦想-人才-文化”经营哲学和一系列赋能型管理举措。这一归纳,突显的是巴西三雄及其思想。

而在巴西三雄自身看来,企业即人才,其成功关键是“在对的时间找到了对的人”,如同吉姆•柯林斯所说:“三雄当然有绝佳的金融头脑,但这并非成功的首要原因。从一开始,他们最重要的投资就是人才,尤其是富有才干的年轻主管……其经营哲学是:招募一群‘对的人才’,并投资这些员工,赋予适当挑战,然后观察这些人如何共同实现伟大的梦想”。

“The 3G Way”,核心也在于人才:

投资企业后,首先,以3G资本资深合伙人为核心组建新董事会,负责总体决策;其次,某个合伙人率团作为这家公司的核心管理团队进驻企业;再次此团队再输入“梦想-人才-文化”高绩效管理制度,招聘优秀的年轻“新人”,开除没有动力或不适应新制度的“老人”;从而重塑企业文化,激发企业活力;进而实现降本增效,大比例提高利润、创造持续现金流,通过基本面改善推动市值成长。

3g1.jpg

整个过程如上图所示。显然每一环节落地的核心都要靠合适的“人才”来实现,都与3G资本对人才的“选育用留”密切相关。由此可见,3G资本的成功,首先体现在人才“选育用留”上的成功。

那么,3G资本是如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能的?又是如何赢取员工的献身精神,留住人才,实现企业长久稳定的发展的?本系列试图揭示一二。

选人:求贤若渴,想方设法找到最合适的

(一)人才标准

明确且恰当的人才标准,是企业人才建设工作的基石。3G资本在人才标准上,体现了鲜明的特色。

从加伦迪亚投行始,雷曼就一直在积极网罗一种特定的人才,称之为“PSD”人才,即出身贫穷、聪明灵活、渴望致富的人。因而,一般投行招聘中要求的“名校毕业或具备工作经验”从一开始就不是雷曼最看重的特点。

人才标准往往体现了企业自身特征及所处时代背景,3G资本也不例外。上世纪七八十年代,巴西经济的成长主要受惠于政府的政策,政府发行外债以推动政策计划,加伦迪亚当时主要从事的是政府公债的交易。因此相较于优秀但无工作经验的年轻人,加伦迪亚更需招揽具有灵活弹性的销售人才,甚至是略显机巧的员工。

以PSD为标准,雷曼招聘了一大批核心骨干,其中就包括了3G资本的其他四位创始合伙人:泰列斯、斯库彼拉、贝林和汤普森。

随着时势发展,“PSD”也并非3G资本一成不变的选人标准,在巴西三雄的得意门生——百威英博CEO布里托看来,选人的最重要标准是“具有可塑性、愿意与公司一起发展、前进”。【引用自《HR管理世界》对布里托的专访】

但无论是什么标准,3G资本及其控制的企业始终在寻找的是认同并能适应企业经营哲学和管理理念的“对的人”。

(二)人才招聘途径及方法

3G资本是靠什么方法网住人才的呢?众所周知,企业招聘最常规的途径是社会招聘和校园招聘,3G资本虽不例外,但又有其鲜明特色。

|1、社会招聘:面向成熟人才

在社会招聘中,3G资本对面试极端重视,且以严苛著称。

从加伦迪亚开始,雷曼和其他合伙人便通过组织招聘面试发现优秀人才,每位应聘者至少要经过十二项不同的评估,才能获得面试机会。面试官中必定有几位资深合伙人,包括雷曼。

迪克•汤普森比雷曼大三岁,在雷曼读哈佛时就认识,后谋求加伦迪亚一份业务部门工作。虽然早已熟悉,但还是必须经历残酷面试。后来他回忆道:“面试官大概有八九人,他们全围坐一张桌子,包括雷曼在内,然后从四面八方对我丢出问题。你必须对自己有十足信心,才不会被吓到手足无措。”

为了发现真正优秀的人,加伦迪亚的合伙人还经常使“坏招”,费尔南德斯就经常问应聘者“你是否为同性恋?”、“你一周有几次性行为”、“你喜欢吸大麻吗?”一类的古怪问题,以发现非凡的人才,巴西三雄之一的泰列斯便是费尔南德斯于1972年招聘入加伦迪亚的。得到面试机会后,泰列斯很早就到会议室,但费尔南德斯却没有出现,快到下班时露个脸打声招呼后就跑了,根本不给泰列斯机会。执着的泰列斯第二天一早又到达同一个地点,才获得了交谈机会,并最终被录用。他从一名office boy做起,跟随雷曼一步步成就伟业。

加伦迪亚的面试风格,在3G资本及其控制的企业中得到了延续。如果你到百威英博应聘,有可能是CEO布里托亲自面试你。比起知识、专业这些硬指标,在面试过程中,他会花很多时间了解你的个人生活,从而判断面试者是否合适公司的文化和价值观。

|2、面向高潜力年轻人的招聘吸引措施

(1)到全球顶级名校毕业生中挖人

虽然他们在正常招聘时不强求有国际名校教育背景,但对于国际名校中的顶级人才,他们一经发现就会以异于常人的诚意想方设法去延揽。

雷曼本身是哈佛大学经济学系毕业的高材生,之所以痴迷名校挖人,也跟他的哈佛经历有关系。他后来回忆道:“我在哈佛学到的一件重要事情,就是选人的重要性。我身处全世界最优秀的人之中,到处都是杰出人才。这对我如何进行选人产生了重大影响,成了我职业生涯的一个主要特征之一,也成了我天性的一部分”。

最典型的例子莫过于同为3G资本创始合伙人之一的亚历山大•贝林了。贝林在哈佛大学攻读企管硕士,大一暑假曾在高盛实习,并凭借优异表现获得了留用机会。如果没有泰列斯和斯库彼拉(那时他们也正好在哈佛上课),贝林很可能会成为投行家而非企业家。1994年,泰列斯和斯库彼拉组织与来自巴西的MBA学生碰面,用他们推行的绩效奖酬及合伙人制度吸引了贝林,最终促使其放弃了去高盛的机会。

另一个值得一提的案例是安东尼奥•邦克里斯蒂亚诺,他拥有牛津大学哲学、政治及经济学士学位,曾任职于所罗门兄弟投资银行伦敦分行。早在1990年,雷曼等合伙人就力邀其加入加伦迪亚,不过他拒绝了。但巴西三雄并没有放弃,安排合伙人费尔南多•普拉多一直和他保持联系。1992年,当邦克里斯蒂亚诺考虑回巴西工作时,普拉多抓住了机会。时任GP公司合伙人的斯库彼拉亲自到访邦克里斯蒂亚诺远在伦敦的家,并在1993年将其揽入GP公司担任分析师。后来,邦克里斯蒂亚诺一路晋升成为GP公司的总裁之一。

(2)通过助学基金会提前锁定人才

雷曼从加伦迪亚时期开始便通过专项计划,资助贫困的PSD人才赴国外名校求学,并从中物色人才。

1991年,巴西三雄在雷曼助学计划的基础上,成立了助学基金会。截至《Dream Big》一书出版,该基金会累计为国内外的巴西学生提供了529笔大学及研究所助学金。每位通过评选的学生,都要接受巴西三雄的最终审核。此外,雷曼旗下还有雷曼基金会,泰列斯旗下拥有资助超过1000名贫困学生读私立顶尖名校的艾史玛特基金会,斯库彼拉旗下则有资助巴西年轻人创业的奋进国际机构基金。各类助学基金,既是巴西三雄践行的公益事业,也是优秀人才的蓄水池。除百威英博CEO布里托外,助学基金会资助的其他顶级人才还有许多,包括美洲饮料公司(安贝夫啤酒厂)CEO内维斯以及下面介绍的赫斯。

20岁的贝尔纳多•赫斯从里约天主教大学毕业后,取得了英国华威大学企管硕士录取通知,向助学基金会申请助学金,斯库彼拉进行了最后一关面试。斯库彼拉问他:“你会把我的钱花在女朋友身上吗?”他的回答“如果支付学费后还有剩余,会把钱花在女朋友身上”,受到了肯定。1998年,赫斯被招聘进入拉丁美洲物流公司ALL担任分析师,2005年成为ALL的CEO,2010年成为3G资本的合伙人。3G资本收购汉堡王后,成为其CEO,溢价46%将其私有化,经过改革大幅提升利润,2012年重新上市,市值从32.6的私有化市值猛增至125亿美元。收购亨氏后,赫斯又成为了亨氏的CEO。

(3)实施主管培训计划孵化人才

1990年,为解决布哈马啤酒厂人才紧缺难题,泰列斯启动实施了主管培训计划。当时的CEO泰列斯和继任的CEO罗德里格斯轮流到顶尖大学举办演讲,吸引在校年轻人加入布哈马,他们每年通过这项计划招募数十名员工。其中,第一年招募并训练的人才便非常可观,其中包括2005年任布哈马CEO、现任百威英博北美地区CEO的费尔南多•埃蒙德,曾任百威英博首席人力和技术官的Claudio Garcia以及曾任拉丁美洲南部区总裁的Bernardo Pinto Paiva,等等。一年下来,主管培训计划已经成为了巴西最热门的征才活动。据《Dream Big》介绍,该项目2012年总共吸引了7.4万位年轻人报名,但最终经过层层筛选,布哈马只录取了24人,这些年轻人都很快就进入了布哈马的管理阶层和各核心部门。

布里托赴任百威英博CEO后,把该主管培训计划进行了拓展,形成了百威英博在全球范围内实施的“Own Your Future”全球管理培训生计划,旨在吸引优秀的、年轻的大学生们,通过百威英博集团的培育,使他们在未来的10-15年内能成为百威英博全球高管层(各业务单元的副总裁们)的接班人。

育人:內育外培,把可塑之才变成真正的大才

玉不雕琢,不成精器;人不培育,不成大才。巴西三雄不仅擅长选取好“玉”,还非常擅长“雕琢”。把优秀人才延揽进公司后,他们都会依其天赋,积极创造条件进行培育。

他们培育人才的方法,可归纳为两大类:一是內育,即利用企业内部资源培育人才,具体方法是“老板变老师、企业办学校”,采取师徒帮带制和学院内培制等方式,使员工思维、理念以及业务能力和企业的价值观、文化理念、管理制度等保持协调一致;二是外培,即借助企业外部资源培育人才,“为人才寻找名校和名师”,通过顶级高校和顶尖企业的熏陶,开拓员工的理论知识和国际视野,为企业进行并购整合和全球扩张打好基础。

(一)内育:老板变老师、企业办学校

|1、师徒帮带制

很多企业都有“以老带新”制度,但多为基于业务需要而进行的点拨提携,3G资本采取的则是“师徒帮带制”,不仅仅为了提升业务能力,而是对器重的年轻人才进行全方位的提升。

在3G资本系统的合伙人与优秀人才之间,早期往往存在两种关系,一种是老板与员工的关系,另一种是老师与徒弟的关系。雷曼与泰列斯、斯库彼拉的关系如是,泰列斯与布里托的关系如是,斯库彼拉与同为3G资本创始合伙人之一的罗伯特•汤普森的关系亦如是。正因此,加伦迪亚时期,雷曼在投行除了老板的头衔之外,很多员工也称他为“先生”。他有句被反复引用的名言:“说到底,我其实是一个老师。在我心中,视自己为人师”。

汤普森1986年从沃顿MBA毕业后进入加伦迪亚工作,后一直跟在斯库彼拉身边学习。特别是在1993年GP公司成立后,他逐步熟悉了大公司的日常运作,进入了核心管理层,慢慢从“学生”成长为“参谋长”,后成为3G资本的创始合伙人之一,被外界普遍认为是最接近巴西三雄的人。他非常擅长大额谈判中的心理战术运用,深度参与了布哈马和南极洲合并成安贝夫、安贝夫被英特布鲁收购大宗并购案,角色类似于中国传统里的“首席军师”。

笔者无从考证“师徒帮带制”是否为3G资本系统内部成文的正式制度,但这一“现象”的确大范围、长时间存在,使企业家和人才之间除了工作纽带之外,还拥有更重要的师承关系和情感纽带,这不仅对于人才成长为合伙人或企业家至关重要,对于巴西三雄的事业同样至关重要。

| 2、办企业大学

除了“师徒帮带制”,3G资本在企业内部更大范围、更大规模培育人才的抓手是开办企业大学,在确保人才培养正确方向的同时,也确保人才培养与业务发展相一致。这方面做得最好的当属布里托挂帅之下的百威英博。

百威英博在中国十几个省建立了40多家世界级啤酒厂,员工总数近26,000人。要让如此多的员工保持工作热情,并胜任,除了统一的文化外,还需要用技术手段、配套设施、管理系统等来帮助员工提升效率,共同成长。因此布里托在亚太地区建立了百威英博亚太大学,用于培训包括中国员工在内的人才,培训内容包括领导力、公司文化、专业技能和管理等,通过开发人才的潜能并不断给予他们新的挑战,来帮助他们迅速成长。据公开信息,百威英博亚太大学设立了6大学院:百威英博文化、卓越商务运营、卓越生产运营、卓越职能运营、管理工具以及领导力学院,由亚太区总裁和副总裁组成管理委员会,并分管各学院。例如文化学院,由亚太区总裁Miguel负责,所有与文化有关的活动和项目最终都会由他来批准,以达成他们在中国同一公司同一文化的理念。

(二)外培:为顶尖人才寻找名校、名企、名师

3G资本对于一般员工,只需通过简单内部培训即可满足工作需要;但对于顶级人才,从来都不吝于“下重本”,不仅充分利用企业资源进行培育,还想方设法调动外部资源为人才成长所用。

| 1、送赴名校、名企学习磨砺

3G资本的核心企业家,大多曾获得过哈佛、斯坦福、牛津等全球顶级名校的学位。但深入了解后发现,他们并非一开始就那么“牛逼”,相当一部分合伙人都是通过“回炉再造”的方式,在名校学习成长的。

斯库彼拉入加伦迪亚前没上过大学,是一个郁郁不得志的连续创业者;泰列斯教育背景相对正规,先后毕业于里约的基督教大学——圣依纳爵学院和里约联邦大学经济系。他们进修哈佛MBA已经是进入投行十多年之后的事情了。更多的PSD人才,则是通过巴西三雄的“助学基金会”赴名校就读的。

除了送名校培训,雷曼还充分利用他在全球的丰富人脉,特别是在华尔街的资源,帮助同事成长。他曾为加伦迪亚的合伙人费尔南迪斯联系了在JP摩根和高盛总部的实习机会,并安排泰列斯作为他的翻译同行。但令人意外的是,是聪明好学的泰列斯而非费尔南迪斯,成为了实习期间收获最大的人。泰列斯成长为了一名优秀的证券操盘手,不仅展示了在交易专柜优秀的工作绩效,也展示了将新事物转化到实际行动的极强能力,把华尔街的新技术和新产品引进了巴西。他因此让雷曼另眼相看,仅用两年时间就成为了投行的合伙人,而对于其他员工而言,这一过程通常长达十多年。

雷曼之所以把员工一一送往名校、名企,目的只有一个,就是把他们培育成真正的大才,进而推动企业前进。非有博大的胸怀格局和高瞻远瞩的战略眼光,不能为此。从这个角度讲,雷曼堪称伟大。

| 2、寻求名师指导,引进培训资源

在3G资本成长、壮大、走向辉煌的每一个阶段,从组织到个人,都在不断学习和迭代。寻求导师,连接人脉,多方取经,是巴西三雄长期坚守的黄金法则!他们不但自己始终遍访名师,也积极为优秀人才创造向名师学习的条件,《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆•柯林斯便是其长期“培训师”。布哈马(安贝夫)时期,巴西三雄每年都会率企业的高管赴科罗拉多州波尔得市参加与柯林斯的培训会。柯林斯通常都会采用苏格拉底式的问答来启发高管们通过深度思考,寻找企业经营管理难题的答案。

与知名的商学院合作也是3G资本惯用的培训人才的方式。比如,百威英博在中国就经常选择与中欧商学院进行合作,布里托在回忆和中欧商学院的某次合作时说:“我们邀请中欧为百威英博定制有效的商务课程,内容包括6个模块,每个模块会开展3-4天的课程,其中2天由中欧的教授进行授课,另外的2天会请有实战经验的嘉宾进行培训和分享,将课堂教学与商业实战的经验相结合,从而帮助员工开阔视野,提升商业方面的战略高度。”

在人才的內育和外培上,还有一个具有综合代表性的例子——曾任加伦迪亚合伙人的乔斯•安东尼奥•莫朗。1972年,16岁的莫朗加入了投行,在那之前他随父亲在一家肉铺工作,是一名屠夫。在加伦迪亚,他最初的工作包括给职工订午餐、给雷曼取网球拍等琐碎杂活。但是他是一个典型的PSD人才,因此雷曼一直在有意栽培,除了在投行内部亲自帮带、给足绩效奖酬外,还先后安排他去读了高中夜间部和伽马菲略大学经济系,使其既了解投行的日常营运又打下了扎实的理论基础。12年后,莫朗凭借努力和天赋晋升成为合伙人,年仅28岁。当上合伙人后,雷曼对他说的第一句话就是:“我们现在已经是合伙人,所以你以后不必尊称我为先生了”。

用人:因材施用,把对的人用在对的地方

(一)核心理念

3G资本本质上是一个伟大领袖(或说巴西三雄)通过一群PSD合伙人及优秀年轻人才,贯彻其独特高效的经营理念,数十年如一日,打拼出的一个商业帝国。其用人机制的核心是“因材施用”,不拘一格用人才,用才所长,不惟资历惟力,为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。因此说,巴西三雄成功的关键正是找到了这么一批“对的人”,然后他们在“对的时间”,用在了“对的地方”。

《The 3G Way》一书中陈列了巴西三雄在加伦迪亚时期形成的十八条重要的“独门铁律”,其中第二条是,“公司最宝贵的资产是有一支团结协作的人才队伍,每个人都被赋予与其才华相匹配的重任,并在实践中持续成长。”这句话也充分诠释了3G资本的核心用人理念。

(二)用人之道

| 1、重仓并且重用有才干、有狼性的年轻人

重仓且重用有才干、有狼性的年轻人,自始至终都是3G资本用人的铁律,这一点更像是一条指导性的理念,而非是具体的举措。但因其极其重要,单列一点,且作为第一点。

3G资本除了雷曼外的其他四位创始合伙人泰列斯、斯库彼拉、贝林、汤普森,无一不是从年轻时就跟着雷曼一起创业,并长期合作至今的。

特别是当他们控股收购一家企业,并试图导入其管理制度而遭受原企业“老员工”排斥时,他们一贯的做法就是开除“老人”,以年轻有冲劲、狼性十足的“新人”替代之。如果不重仓重用年轻人,斯库彼拉在收购洛加斯美洲后,便不敢铁腕地开除原来35名高管中的32名。收购亨氏后,在12名最高层负责人中,有11人丢了工作,取而代之的是亨氏内部的年轻才俊以及来自3G资本旗下其他公司的高层。

在3G资本的发展史上,这样的例子不胜枚举。

| 2、为每位员工设立梦想和目标

为每名员工规划职业理想、设定业绩目标,用梦想引领员工奋进、用目标激发员工热情,是3G资本用人上的一大利器,也是其一贯做法。

雷曼曾说:“我们的绝大多数公司和员工,都有五大目标”。这其中的目标所指,既有企业的愿景,也有员工个人的职业远景和短期业绩目标。而且,每一名员工的目标,都是由公司的战略目标和指导原则拆分而成。从本质上与公司发展具有内在统一性和协同性。当员工实现其个人目标时,公司也就获得了发展。

2000年12月发表于Exame杂志上的一篇报告写道:“安贝夫啤酒厂的许多员工为了达成业绩目标,每天及周末自发工作超过10个小时,甚至因工作需要,把他们的家从原来居住的城镇和国家搬到了公司附近。”过犹不及的是,因为严重的目标导向文化,没能完成业绩目标的员工甚至会受到歧视或公开羞辱。安贝夫曾多次由于对雇员道德骚扰的问题被告上法庭并被罚款,可见其“目标导向”文化已经深入员工思维之中。

| 3、把“未来领导者”扔到企业里面去

对于年轻而且富有天赋的大才,巴西三雄一贯的做法,不是留在自己身边,而是把他们放到投资的企业中去任职、磨炼,并一路予以精心帮带,耐心等待他们铸成大器。

布里托从一毕业就跟随泰列斯进驻布哈马,一步步从工程师做到百威英博CEO的故事是最典型的。但他并不是唯一。类似“布里托”的故事在3G资本的很多顶尖管理者身上都发生过,比如说贝林。

贝林从哈佛毕业后进入GP公司,跟着斯库彼拉一起投项目,收购拉丁美洲物流公司ALL后,巴西三雄就把他扔进ALL里面去了。贝林诚实地告诉斯库彼拉,他对铁路一无所知。后者回答他:“公司里根本没有人了解铁路,所以你和其他人没两样……再说,当初是你主张买下这家公司,所以也应该由你解决问题”。年轻的贝林就这样进入了陌生的铁路公司。但是斯库彼拉并非撒手不管,他给出了一条至关重要的建议:“你和你的团队在第一年,完全不要做任何与公司营运有关的决策,只要正常经营就好,重点是努力了解公司的运作情况。如果你才刚进公司,就做了与营运业务有关的决策,最后很可能搞砸。”贝林牢牢遵守了这项法则。他彻底摸清了铁路和公司运营细节,了解了管理层特点,形成了治理思路,而后才开始大刀阔斧的改革,通过全面推行巴西三雄的管理制度,在四年之内使ALL的现金获利暴增18倍。

| 4、让人才在同一行业/企业里长期轮岗锻炼

巴西三雄在总结GP公司得失和3G资本成立原因时曾说:“我们最宝贵的资产便是时间,但我们的时间效益不彰,因为我们同时经营好几项事业。”因此后来3G资本战线逐渐收缩,业务范围主要集中在食品饮料行业之内。对于用人,他们也是主张要把人才用在同一个公司或行业中长期摔打磨炼,即使对于顶尖的管理人才,也必须在一家公司或一个行业里长年经营才有奇效。

他们对人才的发展,是追求一种“之”字形的发展——管理人需要接触公司不同领域的业务,只了解一个业务不可能向更高的职位发展。他们在公司内部,经常会安排员工轮岗,让他们脱离自己所谓的舒适区,去接受新的挑战。布里托在当上百威英博CEO前,也经历过了长时间多岗位的轮岗锻炼,先后经历了安贝夫CEO、英博集团北美区CEO、英博集团CEO等职务,对全球啤酒业的情况有了深入透彻的理解。

这种用人方式既防止了人才因“蜻蜓点水”而沦为庸才,也能为公司在细分领域持续并购整合提供人才储备和支撑。

留人:想方设法,给足激励给够空间

(一)留人的标准

在了解“3G资本如何留人”之前,先要搞清楚“3G资本不留哪些人”。

笔者研究后发现,3G资本所投资企业大规模开除员工主要发生在两个时期:一是在收购后的整合阶段,管理者推行其经营哲学和管理制度而受阻时,无法接受新的奖酬体制或者不认同新的公司文化的“老人”,往往会成为“开刀”的对象。二是在阶段性的业绩考核后,证实员工无法继续创造价值,或者无法达到业绩目标,或者成为公司业绩倒数10%的员工,通常都有被淘汰的风险。对于这些人,3G资本的企业家们执行起制度来铁腕十足、毫不手软。

对于上述两个群体以外的员工,3G资本重点考虑的问题才是“如何留住他们”。

(二)留住人才的做法

企业人才流失,不外乎三个原因:一是没有给够利益,二是没有合适位置,三是内心感到委屈。如果能解决这三个问题,“留人”便不成其为问题。3G资本的经验十分值得分享。

| 1、培育员工的“主人翁精神”

人才即文化,雷曼相信必须要让每个人,甚至是在最底层的那些人,也觉得自己像是企业的“主人”,这样员工才能待得久,企业才能永续发展。所以在3G资本的文化中,非常注重员工的“主人翁精神”,管理者十分垂青那些有主人翁意识的员工,为他们创造出一个在框架内既有条不紊又不失自由的工作环境。这一点在两个细节体现比较明显:一是上班期间崇尚简单、舒服、随和,不要求员工西装革履,有意识地减少条条框框,防止形式主义;二是开放式的办公环境,主管没有独立办公室,提倡扁平化管理和上下级之间平等的对话。

同时,3G资本还通过其他方式增强员工的主人翁意识。百威英博在经营中形成了十大原则,其中第六条便是:“我们的员工都是企业的主人翁。主人翁将主动承担(好的和坏的)结果”,企业内部设有“主人翁认可计划”,用于肯定员工在平凡岗位上做出的不平凡的业绩。所有得奖者不仅会在百威英博的年度高层管理会议上得到最高层的颁奖,还可以得到价值2500欧元的奖励用作进修基金。

| 2、不断开拓企业疆域,为内生优秀人才提供舞台

据不完全统计,雷曼一生中培养了至少200位合伙人,覆盖了巴西几乎所有金融机构、铁路、啤酒等行业的CEO,但最优秀的都长期留在了3G资本系统,比如泰列斯、斯库彼拉、贝林、汤普森、布里托、内维斯、赫斯等等。之所以能这样,最关键的一点就在于他能够为最优秀的人才提供最合适的舞台,以充分施展他们的才华。获得财富的平台很多,但是伯乐和合适的舞台并不多,雷曼恰恰是这样一位伯乐。在他的带领下,其他合伙人和弟子不断开疆拓土,从巴西走向南美,从南美走向全球,打下了一片食品饮料行业的江山,把一大批从3G资本系统内生成长起来的巴西优秀人才安放在全球企业中发光发热。

2002年12月,在柯林斯主持每年一度对巴西三雄和企业高管们的讨论会时,柯林斯问在场所有人:安贝夫最主要的问题是什么?泰列斯思索后回答说:“最大的问题是我们拥有优秀的员工和全新的执行团队,但是我不希望我们逐步培养起来的这些优秀员工发生流失。”泰列斯认为,公司就不可避免需要面对这样的局面:要么公司获得跳跃式的发展从而为员工提供往上发展的机会,要么公司只能眼睁睁地看着部分优秀的员工流失。所以他需要尽快给这些富有抱负的年轻人提供机会以使他们的才能得以施展并获得提升。那场讨论会直接加快了安贝夫走出拉美的步伐,不久之后泰列斯就和Alexandre van Damme见了面,后者属于英特布鲁的三大控股家族之一Belgium’s Interbrew的成员,他们共同启动了安贝夫和英特布鲁的合并进程。

| 3、建立开放透明的员工晋升机制,优秀人才都能成为合伙人

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3G资本系统的合伙人制度是雷曼参照高盛模式建立的,巴西三雄自始至终都在致力维护。上图是3G系统公司的人才内生成长路线图及其相匹配的员工待遇。每位员工都有可能通过努力晋升为合伙人,低价购买股份,分享公司发展的果实。

更重要的是,为了吸引优秀的年轻人长期留任,他们采取的是“可上可下”的浮动合伙人制度,在经营过程中不断汰旧和纳新。如果已有的合伙人无法继续做出正面贡献,或者丧失永续经营梦想,很可能会被强制卖出股份,以为年轻的合伙人腾出空间。

加伦迪亚早期的合伙人除了雷曼外,分别是席尔瓦、亨帝尔和费尔南迪斯,后三者便是因为经营理念不同或者高调奢侈或者无法贡献价值而被告知(或强制)卖出了股份。

| 4、以绩效论英雄,鼓励员工用奖金分红购买公司股票

“以绩效论英雄”是巴西三雄最重要的经营原则之一。在3G资本系统里,公司更重视员工的绩效表现,而非身份地位;更重视实战成就,而非年龄大小;更重视员工贡献,而非职位高低;更重视个人才能,而非资历深浅。

他们坚信,真正顶尖的人才,渴望实施绩效奖酬制度;而惧怕绩效奖酬制度的,都是平庸之辈。所以巴西三雄一直采用“低底薪+高奖金/提成(+分成)”的模式,对员工所支付的基本工资低于市场平均水平,但奖金常常高达工资的四或五倍。加伦迪亚投行的获利中,25%用于发放分红奖金,15%用于发放股息,60%用于资本化,这是一项不容改变的原则。

而且,为了更好留住人才,公司一般都会鼓励员工获得分红奖金后用于购买公司股票;一旦员工晋升为合伙人,还可用很低的价格购买公司的股票。安贝夫就曾有过规定:奖金全部用于购买公司股票的员工,可以多获得10%的股票。但多的的股票要等五年后才能变现,在期限之前离职的员工,则必须放弃多得的股票。合伙人也往往通过员工是否愿意购买公司股票的表现来判断员工对公司发展的信心。

此外,巴西三雄还善用股权激励留住人才。收购百威后,为了快速削减费用,公司和旗下全球40名高级管理者与董事会签定了一份总额接近20亿美金的期权奖励合约,条款大致为:2013年底前,管理层成功将公司的债务削减一半,则期权生效。重赏之下出勇夫,2011年年底前,百威英博就达成了目标,这意味着这些管理层人均将获得5000万美金的奖金合约。当然,他们不会一次性获得期权,而是分期解锁。比如布里托Brito在2014年获得一半的股份,另一半要在2019年才能获得。

至此,儒思HR小编已经将3G资本人才“选育用留”之道完整诠释完毕。其核心要诀如下图所示。

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