阿里巴巴的马云也曾毫不掩饰地说：“我最崇拜两位企业家，一位是卖咖啡的，把自己卖成了星巴克。还有一位便是柳井正先生。全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。”优衣库的发展、进步、成功值得我们去学习和研究。现在我们来与大家分享一下优衣库的人力资源管理案例——谈谈它的人事制度。

优衣库的人事制度一直饱受外界的争议：虽然员工的待遇很好，给年轻人提供的发展平台也非常广阔，但是仅仅一年的时间，就让一个刚进企业没多久的员工担任店长，这真的合适吗？即使是该员工很有潜力，在没有足够的工作经验和社会阅历的情况下，能够胜任店长一职吗?

对此，柳井正的回答是：工作经验是可以慢慢锻炼和培养的，只要有能力，就有资格在优衣库享受到很好的待遇。人事制度是一家企业的立身之本，也是我们能否实现完善的管理经营的一个前提。人事制度的好坏，直接关系到我们对于员工的管理、沟通、了解。与此同时，该制度的作用还是具有双向性的，我们在管理员工的同时，也得到员工们对于企业管理的反馈。我们提拔一个员工，会给其他员工的心理造成怎样的影响等问题，都是值得企业关注和重视的。

柳井正丝毫也不担心这些问题是有其原因的。因为优衣库的店长制度在细节的把握上做得非常成功．哪怕是刚刚开始担任店长的员工，他也会放心地把一个门店交给他。

有实力的员工一般都是有头脑的，对于企业的经营和管理模式，经过一年的时间也能有一个初步的掌握。柳井正最欣赏年轻人的冲劲，因为他们的存在，才使得优衣库充满活力。再加上一年成为店长只是一种理论上的可能性，真正做到的人还是不多的，而这些能够脱颖而出的年轻店长，又有哪一个不是经历了各种特训、考核和评估的人才，所以把门店交给他们，是因为他们通过了综合的考核，表明他们有能力管理好一家门店。与此同时，优衣库的培训系统也十分完善，在员工担任店长期间，会接受不间断的系统培训，才能够更加符合职位的需求。所以，在这三重保险之下，这些年轻的店长从未让柳井正失望过。

优衣库的店长制度是这样的：从普通的店员，到精英店员，再到门店经理储备干部．接着是代理店长、正式店长、精英店长、SS店长、旗舰店店长、大区经理，最后就是进入迅销总部的管理层了。这样广阔的发展空间，是别的企业所难以提供的。而一名员工在优衣库通过短短数年的时间，就有可能成为总部的高层领导，这样的机会绝对是所有人才都不想错过的。

为了提高工作效率，优衣库还推行因事设人的管理制度。这一点非常值得其他企业家学习。简单地说，因事设人就是以工作任务为中心，分配适合去做这项任务的员工或者部门，去达成任务目标。这样做的好处是非常明显的。

1．避免内部因任务产生的纷争。有些人在企业分配任务的时候，会抱怨“这不是我该做的任务”“这不是我的强项”，从而滋生不满情绪。因事设人就避免了这一情况的出现，根据员工的能力、特长、性格等因素，来进行任务的分配，就很好地解决了可能产生的纠纷问题。毕竟，你要做的是你擅长的事情，你也没有理由再推诿了。

2．便于企业问责制度的落实。每个人都会被分配到属于自己的任务，他们必须去完成自己的工作，否则一旦追究问责起来，责任全部都是自己的，怪不到别人的头上了。因事设人的制度，就是这样明确。

3．提高工作效率和品质。因事设人的项目主义还有一个更加直接的结果，就是能够让员工无论是在工作效率还是工作品质上，都提升一个档次。因为事情是你负责完成的，如果没有完成，追究的就是自己的责任。相反，如果能够保质保量地迅速完成任务，对于员工证明自身的实力来说，这就是一个最好的途径。如此一来，只要是有些上进心的员工都会想方设法地做好手头上的工作的。

虽然优衣库的内部管理制度中还存在些许不足之处，在人事制度方面也有不少需要改进的地方，但是不可否认的是，这种因事设人的方法对于企业的发展和目标的达成还是极为有利的。我们的企业在经营和管理的过程中，必须做到在管理模式和人事制度中尽可能地多贯彻项目主义，把所有的任务指标项目化、具体化，这样一来，目标出现混乱的可能性就被大大降低了。在一开始就将任务分配明确、职责划分清楚，以后的工作中，我们要面对的障碍就会大幅度减少。