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资讯>职场提升

组织诊断从哪里开始?

2019-12-06 6689 9 0 0 来源: HR实名俱乐部

今天推荐HR学习的是“组织一致性模型”,可以作为组织诊断的入门工具。


一 

组织成功的不同理解  


首先,我们来温习一下杨国安老师的组织能力概念,杨国安定义了“组织能力=员工能力+员工思维+员工治理”(组织能力杨三角)。

杨国安还说,企业要持续成功靠两个因素:战略*组织能力。



 

与此同时,国外两个学者迈克尔·塔什曼(Michael Tushman)和查尔斯·奥莱利(Charles O’Reilly)提出的“组织一致性模型”,跟杨国安的模型对比,是不是有点眼熟?

 


是的,他们都认为“企业成功”要依赖“战略和组织能力”两大因素,区别点在于“组织能力”,杨国安强调的员工三角,“一致性模型”强调的是四个构件。

塔什曼—奥莱利两人认为,战略与关键任务、组织、人员及文化这四大构件之间的匹配,是取得企业成功的驱动力。任何组织如果想要保持良好且稳定的业绩,必须保证这四大构件之间具备一致性。


今天我们就重点来拆解一下“组织一致性模型”。


 二 

组织一致性模型的构件解读


怎么理解“一致性模型的”四大构件?关键任务、文化、正式的组织以及人员,都是什么含义?

 


1、组织的第一大构件——关键任务


组织诊断的第一步就是将关键任务系统性地描述出来,常见的问题是:有助于实现我们的战略目标的关键任务都是什么,都有哪些主要的流程?关键任务之间,流程与流程之间都是什么关系?


“关键任务”这个构件可以拆为“子任务”和“工作流”。


(1)子任务


子任务的关键考察点是每个任务所承载的不确定性程度。高度不确定的任务是很难预先计划的,而且不能按照标准的程序来执行。

当子任务在不确定性上存在区别时,与之相关的结构、竞争力、文化以及领导风格也都必然不同。比如说,同一项业务,在一二线城市(成熟市场)更容易预测、三四线(新兴市场)不确定性就比较高。由此带来组织结构、人员和流程差异度就比较高。


诊断子任务,典型问题——在你的业务单元里,要完成的关键子任务是哪些?这些任务在不确定性方面是否相同?是否有的是日常的,有的是特殊的?


(2)工作流


工作流的关键考察点是相互依赖性,每种类型的相互依赖性都需要不同的正式组织、文化和人力资源方面的能力。通常的组织存在三种相互依赖性的工作流:合并式、顺序式和相对式。


合并式工作流——出现在相互之间没有联系的子任务当中,每个子单元都各行其是,上层系统的业绩就是单纯地将每个子单元的输出累加起来。例如公司资金或人力资源,基本不需要做太多的协调行动。

顺序式工作流——出现在以线形顺序相连接的子任务当中(比如生产线)。排在前面的子任务必须先于后面的任务完成,需要进行更多的计划和协调来适应工作流。类似地,需要具备更多的人际关系技能,从而顺利地与其他相关人员的协商和合作。


相对式工作流——出现在每个子任务都与其他子任务有着固有关系时,一个子任务的完成不仅依赖于排在它前面的任务,而且也依赖于排在后面的任务。相对式的任务流程图充满了双向箭头和复杂的反馈环路。这种复杂的相互依赖性对协作、团队合作和信任的要求更高。


进行“关键任务”诊断的时候,必须仔细诊断跨越多条边界的关键任务和工作流。不仅需要诊断在组织内部的横向和纵向维度的,而且还必须站在外部的角度,结合客户、供应商和合作伙伴来观察。


2、组织的第二大构件——人员


进行“人员”这个构件的组织诊断时,需要对人员四个方面进行评估:

  • 人员竞争力(他们的长处和短处在哪里);

  • 人员动机(什么样的激励能最有效地激励他们);

  • 人员结构(人们在起工作的时间有多久);

  • 人员差异(他们之间有多少个性差异)。


(1)竞争力


主要观察点,人们是否具备完成关键任务和工作流所需的知识、技能和能力?与任务需求相比,每个相关人员的强项和弱项是什么?管理团队所具备的自身素质和人际技能达到了什么样的程度?


(2)动机


收集不同人员的在动机上的差异数据,选择正确的方式去激励人员并不意味着管理者必须精通心理学,不过他们的确需要能敏锐地察觉个体差异,并据此来激励人们。


(3)结构


团队人员一起共事时间有多久?相互之间的职能分工和组合是什么样的?管理年轻的、成员多样化的团队所面对的挑战,与管理年长的、成员较单一的团队所面临的挑战是不同的。


(4)差异


来自不同团队/区域的人,该如何处理好人际差异、消除冲突,并与组织形成纽带呢?需要你不仅对各种差异保持敏感,而且也要敏锐地处理好团队内部的多元化所导致的各种结果。


3、组织的第二大构件——正式的组织


诊断的第三步就是详细考察关键任务和正式组织之间的一致性。笼统的说,正式的组织要包括明确的结构、职责、流程、衡量方法,以及管理者用于指导、控制和鼓励个体和团队完成单元的关键任务的制度。


在进行组织诊断,重点是四个方面:组织结构、链接机制、激励机制、晋升机制


(1)组织结构


组织结构的设计通常有几个类型,比如按照客户、市场、产品设置BU,或者根据这些选项的进行矩阵组合。

从来就不存在最优的组织结构,当下的组织形式通常反映的是过往的战略,是组织历史的遗物。随着战略的变化组织的结构也必须跟着转变。


(2)链接机制


链接机制指的是公司与供应商、客户和合作伙伴链接起来的正式制度。包括计划、委员会、团队、工作小组、项目经理和联络员。

对于某个BU而言,链接机制可以很简单(依赖于计划),也可以很复杂(利用团队和工作小组)。在确认了单元内部和单元与外部部门之间的关键工作流后,管理者就可以评估原有的链接机制与工作流的契合程度有多高了。


(3)激励机制


组织必须确保正式奖励和衡量体系的公正性。无论业绩出色还是低迷,个人、小组和团队都必须看到出色业绩所带来的结果。

如果奖励看起来是平均分配的(与业绩无关),那么就无法激励人们去实现业绩目标。当然,激励机制与关键任务也是要保持一致性。


(4)晋升机制


精心设计的员工晋升机制能有效提高组织和团队的活力,胡乱设计的晋升机制有可能让员工看不到希望,亦成为当下的业绩缺口的导火索。员工都会密切关注着晋升阶梯,它也能反映出关键任务的需求。


4、组织的第四大构件——文化与非正式组织


第四大构件,可以简单拆为三个要点,这几个要点的内容,HR们并不陌生


(1)使命愿景价值观


使命愿景和价值是组织文化的基础,它可以帮助也可以妨碍业务战略的执行,使命往往反映大家相信什么东西,愿景就是我们要去哪里,价值观是行为标准的共识。


在组织当中,价值观可以影响到各种各样的结果,例如工作行为(如何看待加班)、态度(如何看待服务)、对客户的定位(是否注重客户反馈),冲突解决的方法(是否信任)。


(2)交流网络


所谓交流网络,指的是业务单元内部,上级与下级之间,同级之间,形成的正式的和非交流机制的信息交流和人际互动。

交流网络的主要形式:圆形、链形、Y形、轮形等,每种方式在沟通速度、信息正确性方面都有不同。交流网络的丰富性有利于组织创新,反之,交流网络遇到阻碍,容易造成各种冲突。


(3)非正式权力


管理者需要关注正式和非正式的权力,正式权力依赖管理职位与监管,靠制度和机制,非正式权力扎根民间和社群,靠的是品德和威信。


这两种类型的权力并不一定会重叠在一起,非正式的权力无法被授予某一个人。它只能通过培养个人特质来赢得,比如工作有关的专业知识和人际交往能力。通常情况下,影响力最强的管理者既具有正式权力,又具有非正式权力。


总结一下,“一致性模型”的四大构件,它们之间是有相互作用的,各自对于业绩的塑造都非常重要,但大多数管理者运用它们的方式却千差万别。


它们的主要区别点,以“关键任务和工作流及正式组织”定义的纵轴代表了正式的控制体系,即组织的硬件,由“人员和文化”所组成的横轴则代表了非正式的控制系统,即组织的软件。


接下来,我们看一下,“一致性模型”的组织诊断过程。


 三

 “一致性模型”组织诊断过程

如何利用“一致性模型”进行组织诊断,从而发现并解决组织的问题呢?需要5个步骤。

 


第一步 ——识别组织的业绩或机会缺口


组织诊断并不是直接从组织本身存在问题开始,而是从“业绩缺口”或“业务机会”开始的,侧重业务诊断而不是纯粹意义的组织诊断。


“组织的业绩或机会缺口”问题清单如下:


  • 市场份额的丢失和利润的缩减

  • 缺乏新产品

  • 新产品的推广速度慢

  • 销量的损失

  • 采购的成本太高等。


第二步 ——描述关键任务和工作流


基于业务缺口或业务机会分析,自上而下去对接愿景和战略后,紧接需要将实现战略所需的关键任务描述出来。

同时,还要考虑到这些关键任务之间应当有多大程度的依赖性和整合度。必要的整合度是关键因素,它决定战略成功执行所需的技能、结构和文化。


第三步 ——检查组织的一致性


一旦定义好了关键任务和工作流,可以诊断一下其他三个主要的组织构件(正式的组织结构和系统、人员以及文化)的一致性,从而确保这些构件正在为实现关键任务提供支持。


第三步的诊断是工作重点。

评估一致性的关键诊断点在于:必须完成的关键任务和工作流,与目前的正式组织制度(如组织结构、奖励体系)、文化(如使命愿景、非正式的交流网络)以及人员(如竞争力、士气)是否一致?这些组织构件是否与关键任务的需求匹配?它们互相之间又是否匹配?


(1)统一组织


要确保正式组织和关键任务一致,就试着回答:根据战略确定的关键任务和工作流,目前的结构能否为实现子任务和相关的整合提供两方面的帮助?


在检查正式组织的一致性时,问题清单如下:

  • 正式的组织机制是否能促进任务的整合? 

  • 原有的衡量方法、控制方法和职业体系能否追踪,对于执行关键任务和工作流而言非常重要的工作成果? 

  • 在确定的任务需求面前,奖惩的决定是否合适?


(2)统一人员


验证人力资源是否与关键任务保持一致,确保人们拥有一系列正确的技术,并且有动机、有热情来完成关键任务。


问题清单如下:


  • 根据关键任务,人们是否具备完成它们所需的竞争力? 

  • 是否需要什么额外的技能或者激励措施?

  • 员工通过培训是否能掌握新技能,还是需要加入新鲜血液


(3)统一文化


这是一个不容易搞定的问题,要确保单元或组织的文化和关键目标任务之间的一致性。这是在创新管理中的一个至关重要,却被人严重忽略的因素。


问题清单如下:


  • 原有的文化能否为关键任务的实现注入动力呢?

  • 非正式的交流网络和非正式的权力分配能否促进工作的完成呢?

  • 当前文化是否会妨碍关键任务的执行呢?


通过以上征询式的了解,你会大致知道该组织的战略、关键任务和正式组织(结构、系统和奖励体系)、人员(竞争力和士气)以及文化(使命愿景价值观、交流网络和非正式权力)这三项组织构件的一致性与短期成功之间的联系。


第四步 ——开发解决方案并采取矫正行动


通常来说,上面构件之间缺乏统一就是出现业绩缺口的一个原因(假设所制定的战略是合理的),而且管理者及他们的团队可能就得重新协调正式组织、人员和文化与新的关键任务之间的关系了。


一旦找出了构件之间的不一致性,管理者就可以继续采取有针对性的行动,让系统重回统一的正轨。


第五步 ——观察反响,并从结果中学习


由于任何行动都可能无法达到预期,所以很难一次组织诊断解决所有问题,或让所有的业绩缺口都得到弥补,诊断和行动通常都会暴露出其他的问题。


因此,组织诊断需要再一次重复,管理者和他们的团队要做的是不断改良和重新调整BU的内部一致性,而不是定下一个适用于所有问题的最佳方案。


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