请试着回答下面的问题：

1.员工最希望从工作中获得的是什么？

A、优厚的工资

B、良好的福利

C、加入伟大的团队，做伟大的事情

D、明确的晋升空间

2.以下选项中，哪一项是不利于高绩效者的发展的？

A、在企业中保持超高的人才密度

B、用规章和制度保证员工的前进方向

C、在恰当的时候给予员工恰当的反馈

D、让员工清楚地了解需要完成的目标是什么

3.你认为，你所在公司至少可以裁掉多少人，整体绩效反而会上升？

A、一个都不能裁

B、10%以下

C、10-30%

D、30%以上

最近在看《奈飞文化手册》，书中提到：2001年，奈飞被迫裁掉了1/3的员工，当时互联网泡沫破灭，经济一蹶不振，公司濒临破产，局面十分残酷。但是在圣诞节后，整个行业开始复苏，剩余的人反而能够非常快乐高效地完成工作。他们发现留下的人都是高绩效的，于是得到结论：你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。于是，奈飞用超高的人才密度吸引人才。

打造高绩效人才密度成为组织的核心工作之一。有哪些方式可以做到呢？

1、只招聘高度匹配的人

请记住是高度匹配，而不仅仅是匹配。招聘是打造高绩效组织的关键一环，如果招不来合适的人，或者招来一个具有破坏性的员工，那对整个团队是重大损伤。其实寄希望于靠制度、激励、培养等方式来将不匹配的员工打造成高度匹配的人是收效甚微的。

所有的管理者都应该将招到高度匹配的团队成员作为自己的核心职责，而不仅仅将此工作委托给人力资源部。在《奈飞文化手册》中提到，我们要根据未来的需要打造团队，也无法寄希望于现在的团队可以满足未来的业务成长需要。所以招聘工作在企业成长期是一项常态且艰巨的工作，人力资源部要能够发动起这项艰巨的工作，邀请管理者们加入到这项工作中来。一起招募高度匹配的人才。

想想看，你们公司高度匹配的人才占多少比例？

2、及时淘汰不合适的人

马云在湖畔大学首堂课上曾分享："小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老（小）白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。"

京东的投资人徐新曾强调，小白兔员工一定要辞退，这样公司才有更多的资源给优秀的员工，刘强东今天的管理风格，也正是这种理论的实践。

无独有偶，360集团董事长周鸿祎在个人微博上明确表态，为了避免发生死海效应，公司部门领导和人力部门要定期清理小白兔员工。

阿里巴巴的人才盘点矩阵中，明确通过个人能力和公司价值观认同两大坐标将员工划分了成了5类：明星、野狗、土狗、牛和小白兔五大类。

土狗类毋庸置疑肯定是优先被淘汰，但是很多人不忍心淘汰小白兔员工。但是如果不淘汰他们，会拉低整个团队的业绩水平，会感染高绩效人才，降低高绩效人才密度。在阿里实行的“271”末尾淘汰制，目的就是提升高绩效人才密度。你需要知道的是吸引高绩效人才的方法就是不断提升高绩效人才的密度，如果你团队里有太多的小白兔，会反过来降低对于高绩效人才的吸引力，成为招聘高绩效人才的障碍。

人才盘点和团队重构应成为打造高绩效团队的阶段性常态性工作，你会发现淘汰了低绩效人才后，即使短时间内团队人数少了，但是整体作战能力反而会增强。

3、激励高绩效人才

一位刚毕业的天才“少年”一年能拿多少薪水？如果在华为，这个数字可能是89.6万元至201万元不等。近日，华为创始人任正非签发了一份总裁办电子邮件，宣布对八名2019届顶尖学生实行年薪制管理。这八名博士年薪的最低限为89.6万元，最高限为201万元。

在绝大部分公司，刚毕业的大学生拿到的薪酬不会相差太多。在大部分岗位上，你绩效再高，可能收入比绩效平庸的员工也高不了多少。在不少公司也采取绩效强制分布的考核方式，比如分为ABCD四挡，但是绩效为A的员工奖金系数也就是1.2，比别人多拿20%的奖金。可见薪酬差距并不大，不足以激励高绩效人才。甚至逐步演化为轮流坐庄，轮着评ABCD，绩效评估沦为形式。

再看看华为的奖励，对于有重大贡献的员工会给予重奖。其奖励原则是“激励必须多元化，也必须及时化。”奖项有：战略项目奖、最佳销售项目奖、竞争优胜奖、战略竞争奖、区域能力提升奖、最佳专业职称奖、优秀行政服务奖、最佳机关支撑奖、区域优秀BG 奖、优秀大 Ta 子网系统部奖、优秀大 T 系统部奖、优秀效果经营奖、优秀代表处奖等。粗略统计，在一次大会上发出的各种奖项有 360多个，获奖的部门及个人达到 887个。

当然，对于高绩效人才，对他们最好的奖励就是给他们挑战性的工作，让他们做伟大的事业。所以，团队需要不断创新，设定胆大妄为的目标，设计挑战性任务给到高绩效人才。

4、打造高绩效人才

优秀的组织越来越注重培训工作，华为大学在深圳、东莞、杭州都有培训基地，而且绝对是奢华级的、甚至可以作为旅游地。而阿里在培训上建立了针对社会、生态、员工的三重培训体系。

任正非的培养理念是“用优秀成就优秀”，华为大学是“培养将军的摇篮”。在华为非常注重内部经验的萃取和传承，你能买到的关于华为方法论的书籍就很多。包括《华为内训》《熵减》等书籍。阿里在人才培养方面也有独到的方法论，市面上传播比较多的就是“阿里三板斧”，在干部培养方面称得上经典的方法论。任何一个管理者都应该努力成为人才培养大师，其核心要求就是提升员工的绩效。

所以，管理者们自我评估下，自己在提升高绩效人才密度方面做的怎么样？

1、招募高度匹配的人，你做的怎么样？

2、淘汰不合格的人，你做的怎么样？

3、激励高绩效的人，你做的怎么样？

4、培养高绩效的人，你做的怎么样？