我自己是一直浸泡在企业实践中，同时前前后后学习了金融、人力资源、经济法、心理学、战略管理、商业模式等多个专业。

由于这种跨界的背景，我可以从一个由内而外的专业视角去整体洞察商业逻辑，也能感知到实践的温度。

最近这几年，我们专注于服务那些年营收在30亿、有3亿利润的企业；

因为我们认为，只有这类企业每年才可以支撑每年300万以上的咨询费，称之为“333企业”。

我们的服务方式是走入企业，通过与企业的一把手建立直接的深度信任关系，为他们提供全套的人力资源解决方案，重点是落在组织转型上。

我们专注于用一套原创的理论来为企业打造“平台型组织”。

因为只有平台型组织才能赋予这个时代里企业极致的灵活性。

各位想想，如果你的企业是一个金字塔组织，那么一定会有部门墙、隔热层和流程桶存在，这就会让企业走向“大企业病”。

“大企业病”是随着企业的规模增大而如影随形的，犹如一个人在成熟以后必然面临器官的衰老，必然走向死亡。

如果企业要跳出这种死亡的宿命，要适应市场，成为不断自我进化的生命体，那么就必然要走向平台型组织。

所以我们跟踪标杆企业的企业实践，总结了一套我们认为行之有效的解决方案。

目前，我们不仅是将这种组织模式导入了一些思想比较先进的客户企业，也将这种“干货”变成了若干的出版物和演讲的课程，在业界进行推广。

我们也相信这条路线可能是我们中国企业屹立于世界商战顶峰的绝佳路径。

我们看到，在世界范围内有巨大影响的华为、海尔、阿里，都是走向了“平台型组织”。

时下，互联网公司热衷于建“中台”，实际上也是走向平台型组织的一种表现。

下面，我将谈谈“建中台”这种组织转型的趋势，而后再探讨一下“建中台”对于人力资源管理者意味着什么。   

率先建中台的互联网公司似乎是阿里巴巴。

他们在2008年10月的时候彻底打通了淘宝和天猫的体系。

这个时候技术团队做了一个尝试，把两个独立体系的交易、支付、会员等业务的共性逻辑抽取了出来，沉淀到一些“中间件”之中；

这加强了资源的协同性和复用率，由此阿里走上了中台建设之路。

2018年，互联网公司对于中台建设的热情集中爆发。

2018年9月，腾讯宣布成立技术委员会，把技术抽取出来服务各大事业群，宣布未来打造“技术中台”。

2018年末，京东也启动了有史以来最大规模的组织架构调整；

采用“中台”的组织概念来重构，让前台灵活的来调用资源的“共用件”，以便更加灵活的应对客户。

2018年12月18日，市值下坠的百度也有动作，他们除了在业务上聚焦信息流之外，在组织结构上也有调整，即建设“大技术中台”。

2018年底，美团也开始全面打通用户数据，建立共用用户池，开始实施“中台战略”。

……

各大互联网企业同时行动，这一定不是偶然的现象。

那么，什么叫做中台建设？

我们都可以用一个简单的示意图来描述（如下图）。

业务A、B、C是不一样的，如果在原来的理念下，每一个业务应该按照自己的想法独立设计、独立调动资源；

这就存在大量的重复建设，而由于业务之间的口径不统一，相互的协同性也会存在问题。

现在，我们可以把中间件抽离出来，这个就是“中台”。

由此，业务部门只需要根据用户需求调用“中间件”，并进行本地化的塑造，就可以实现高质量交付。

这样的方式提高了资源的复用性、强化了业务协同性。

所以，互联网公司走向“中台建设”其实是一个非常顺其自然的趋势。

但是我想问各位一句话：

中台建设如果按照上述的原理真的是一个管理创新吗？

我不觉得。

实际上把不同业态的“共用件”调用出来做一个独立的部门，来与前线的部门做接口，这是组织设计的一个基本原理，没有什么创新。

深圳的两家明星企业中兴通讯和华为都曾不约而同地提到了八个字：

第一个是“专业主建”，就是将资源和能力变成易用的“中间件”；

第二个是“一线主战”，根据一线团队根据市场变化灵活调用“中间件”。

这不就是所谓的“建设中台”吗？

另外，我们回想一下，海尔在90年代末到本世纪初就提出：

要把零散的海尔业态整合起来，成立了商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部。

这不也是所谓的“建设中台”吗？

所以，现在互联网公司热衷的“中台建设”，是组织设计的一般原理不是管理的创新。

但为什么互联网公司到了这个时点会爆发对于中台建设的集中需求呢？

我认为是因为他们“长大了”。

互联网企业的飞速发展是一个商业史上的奇迹。

他们在用户需求的基础上加载互联网的技术，并基于资本的推动飞速发展，一路狂奔。

在飞速狂奔且业绩飙升的时候，是很难有心思沉淀下来思考的，但只有“长大”的公司才会意识到，管理还是一道必须要解的题。

事实上，互联网时代没有带来管理逻辑的通俗化和庸俗化，互联网时代的用户塑造了一个更加复杂的市场，企业必须设计更加精巧的组织模式才能应对它。

基于平台型组织的逻辑，我说一下HR的三支柱变革思路：

第一个是需求侧拉动。

金字塔组织里是专家中心来推动业务伙伴，确保政策刚性执行；

而平台型组织里一定是HRBP来拉动COE，在专家中心提供的政策框架内定制解决方案。

甚至HRBP还可以做inside-out和outside-in，在一线发现需求后，与专家中心协同攻坚、设计方案，最后再把方案带到一线去做落地。

为什么一定是BP拉动？

BP是业务的第一触觉，它会成为一个非常有力的主角。

我非常赞成华为的一个观点——

要让听得见炮火的人呼唤炮火。

第二个是平台化支撑。

专家中心和共享服务中心关注两点：

一个是做好资源池的建设，确保能够覆盖业务；

另一个就是做好数据底层，将资源线上化，反映业务流、人流、财流的实时状态。

也就是我们说的资源数据化，数据在线化（云化）。

第三个是集成式交付。

打破人力资源团队内部的“专业墙”，针对需要解决的问题，集成选用育留的各种功能，定制化解决方案，在输出上要做到“一站到底”。

比如一个员工敬业度的问题，放到以前可能就是做文化的塑造和价值观的探讨，但是到现在我们会发现这不是一个普通的问题。

它涉及到调配领域、激励模块以及培养的赋能。

面对这些复杂需求，人力资源团队内部已经不能用自己的分工来各司其职了，也不能用自己的套路来见招拆招，一定要给出有诚意的定制化综合解决方案，老板看的是实效。

从现在开始，人力资源关注的焦点应该从关注人才、领导力、文化转向关注人力资源效能。

记住，“人力资源效能”是HR Efficiency，而不是HR Effectiveness，后者是“人力资源有效性”。

人力资源效能一个投产比概念，说的是每单位人头数和人工成本的投入，产生了多少的业务产出和财务产出。

这个角度出发，人力资源管理的工作会更加聚焦、更具交付感。

所以，HR的三支柱模型也会转向三个新方向：

第一个专家中心走向“小机构”。

几个数据分析师加上一个一体化的信息系统就可以满足需求，专家中心未来的工作就是设计算法。

我辅导过深圳一个千亿级营收企业，他们当时非常受困于顶尖的人才被对手挖猎的问题。

我建议他们做了一个离职可能性指数，代入员工的若干行为数据来预测他们的离职可能。

他们都说思路好，但好像也没有落地。

但另一个企业的学生在我的课堂上听到了这思路，回去就实践了。

据他们的反馈，预测的准确性达到了98%以上。

第二个业务伙伴走向“多分支”。

人力资源团队越来越下沉到具体的业务中，在理解业务的基础上，用教练技能推动业务，成为业务单元的CHO。

如阿里的政委就拥有和司令（业务一把手）相当的崇高地位，在决策上有极大权限。

第三个是共享服务中心走向更深度的变革，即“聚数据+泛外包+强交付”。

聚数据，就是搭建一体化数据平台，把所有的资源、人流、财流、业务流、法务流做在线化。

人力资源管理者一定是推动数据平台一体化的一股最强的力量，因为所有的资源流转都是围绕人进行的，人的在线化会推动其他资源的在线化。

泛外包，现在SSC的一些工作已经可以推到外包机构了，例如金蝶现在投资的薪人薪事就是这样企业级SaaS。

我们还看到：

在硅谷里有专门测试创新能力的，有专门测试批判能力的，还有专门做简历筛选的……

一个人力资源的测评工作被分成了无数的细块，无数的企业级SaaS项目进行了渗透。

这块服务单价比较低，但是市场规模比较大，所以孵化了很多独角兽的潜力公司。

强交付，从共享服务中心（SSC）过渡到共享交付中心（SDC）。

这种实践的典型代表是腾讯，他们的SDC打造了若干的解决方案，如他们的“人才早市”推动了简历筛选工作，而“移动伯乐”推动了人才匹配工作，传说腾讯有46%的人才配置都是受惠于“移动伯乐”。

新HR三支柱模型里，我认为人力资源管理者要充当这么几个作用：

专家中心充当“守夜人政府”或“全能政府”的角色，简单来说就是充当“规则的制定者”和“违规行为的处罚者”；

业务伙伴要作为“教练式咨询专家”深入业务，用更多时间与直线经理并肩作战；

共享服务中心则是作为“资源池的建设者”，用更多时间将公司的平台数据化、在线化，并提供强交付产品和实施外包管理。