人才是企业发展的源动力，是企业除战略外最关注的核心竞争力。11月19日，肯耐珂萨将在北京举办大型组织人才发展论坛，邀请到梦想加王晓鲁先生、360大学李庆欣女士、汇量科技谢炎君女士，从CEO、企业大学、HRVP等不同视角透视组织人才发展实践，诚邀您与会共同探讨！

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过去三年，基于“组织能力杨三角”理论框架，杨安国教授携手肯耐珂萨、腾讯咨询与杨三角学习联盟共同发起了“中国企业组织能力调研”项目，旨在帮助企业深刻剖析组织的能力，并针对性地制定行动计划，助推企业变革落地。

杨教授不仅会在现场解读报告，还会为荣获最佳组织能力实践奖企业颁奖，并邀请获奖企业的嘉宾上台进行分享。

本届评审委员由知名企业CEO、知名投资人、知名学者等共同组成，基于参评企业360度的评价资料，对参评企业展开公平、公正、独立的评估（每家参评企业信息将进行脱敏处理）后选出今年的优秀企业，杨国安教授会主持评审会，但不担任评委，不参与评选决策。

2015年和同事一起去了美国的爱迪思研究院，面山朝湖小而美的一栋楼，坐落在半山腰，彷佛置身于世外桃源，真心觉得在美国做研究是一件美事，但并没有见到伊查克.爱迪思教授本人，说起来十分的遗憾。

2017年经过杨国安教授的介绍，终于联络上了这位已经退休状态80岁的老人家，很意外沟通反馈很快，并且居然没有任何助手参与，所有邮件都是他本人回复，于是和他约定并邀请他来华做演讲，他在邮件里和我开玩笑说：“按照约定，你们预定了我的时间，需要提前支付一万美金给我，但万一中途上帝着急见我，这一万美金一定会退回给KNX的。”

2018年没有成行，因为他接受了一场手术，身体很虚弱，于是2019年的5月他带着助手和医生一起来到了中国，他说距离上一次来中国，已经有15年了。  

我对《企业生命周期》的好奇，源自于我的孩子成长过程的探索，孩子的孕育和成长是有规律的，有无数的书籍和专家都在普及这些规律。举一个最小的例子，婴儿都会把手放到嘴巴里，无论干净还是脏的，而我在很多场合，都回看到家长毫不留情地拍打孩子的手，教育孩子“不能吃手啊，手脏，有细菌”，其实孩子在1岁以前就是通过嘴巴来认知世界的，不管什么，孩子都会往嘴巴里塞，这就是孩子必经的过程。

而企业从创立到衰败，伊查克·爱迪思教授结合毕生的实践和研究，来告诉企业家和高管们，企业的成长和人一样，也有规律可循，哪些问题的出现也是正常的，哪些问题困住了，企业就会有夭折的风险，我好奇这些规律到底是什么，会有什么样的现象和症状，让我们象养育孩子一样，清楚自己所处的企业会发生什么？

相比较整个生命周期而言，我更关注从孕育期到青春期的阶段，和我曾经和正在经历的公司发展阶段息息相关，伊查克·爱迪思教授讲到的很多特征和风险点，无一例外地历历在目，让我们喜怒哀乐过，因为很幸运也很努力地走过了这些阶段，没有在过程中夭折，公司依然处在青春期，还在继续往前走，我们才有幸感受到了过程中的酸甜苦辣咸，五味杂陈，依然痛并快乐着。

孕育期：公司将要诞生，它还只是表现为一个想法。关注需求，你想要成立的公司要解决什么需求，公司存在的意义是为了满足需求。

婴儿期：这是已经开干的阶段，领导者此时是一个独行侠，辛苦工作，拒绝授权、关注短期成效，各种身体力行，公司要做的是销售、销售、再销售，关注现金流，才能让公司活下去。

学步期：公司有了很好的资金流，销售也在增长，公司不仅活下来了，而且越来越兴旺，成功使创始人或整个公司变得骄傲。学步期的领导者不仅仅是相信奇迹，他们还想要创造奇迹，觉得哪里都是机会，盲目扩张，容易出现创始人陷阱，创始人即使公司最大的资产，也是最大的风险，公司的发展超出了创始人的能力。同时也容易出现海鸥症状，创始人既没有放权，但又厌烦管理公司的繁琐，无法关注细节，凭直觉管理公司。关注市场中的销售份额。

青春期：如何把创始人的愿景和使命变成大家的，驱动所有人一起成就公司变得很关键。而且这个时候矛盾和多变，旧时期的老人和新时代的新人思维方式的碰撞、目标多变、薪酬和激励制度多变，授权、领导的改变和目标的转换成了最主要的三个挑战，同时创始人可能会失去控制权，把公司过早地交给另外一个人管理。是最需要系统提升组织能力的阶段，无论是员工思维、员工治理还是员工能力，都需要开始介入梳理和重整，缺一不可。关注利润。

1.开场时，伊查克·爱迪思教授让所有学员“写下你的公司面临的5个问题？”然后问大家：

这就是企业存在的慢性问题，所有的企业都存在问题，小人物解决小问题，大人物解决大问题，没有问题的企业肯定就是死亡了。

2.还有就是下面这张图，很多学员和我一样在现场看着沉默了，都陷入了思考。

3.世界在变，企业一定会带来变革，而变革中发现问题，仅仅做决策是远远不够的，最最关键的是执行。伊查克·爱迪思教授现场问大家：

“荷叶上有三只青蛙，有一只青蛙决定跳到水里去，请问荷叶上还有几只青蛙？”

答案是：

“3只。因为那只青蛙只是决定跳，而不是已经跳了。”

企业的每次变革实际上是一次新的战略部署，战略再对再好，没有行动，或者没有足够的组织能力去支持落地，一切也是枉然。

走近了伊查克·爱迪思教授，你会惊叹他的激情和体能，尽管已是80多岁的高龄，更会感动于他历经风雨，辅导和见识过无数的顶级企业和高管之后的朴实无华和大道至简。

      在肯耐珂萨服务过的众多企业中，有一家企业作为互联网的新生力量，这家企业客户在短短成立几年里，依托市场红利，公司发展非常迅速。但市场机会驱动的发展往往带有阶段性，当这个阶段过去，管理跟不上的瓶颈开始显露。

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员工薪酬与能力不完全匹配的现象越来越明显。

l  希望拓展新业务，发展核心竞争力，但没有人有意愿挑战也缺乏相应的能力。

l  快速发展阶段以业务为导向，缺乏专业的HR管理，引发了不规范行为与用工纠纷。

l  ……

这样的变化，随意管理是必须要抛弃的，管理的转型优化势在必行。

规则的改写，总是不易的

管理升级的路上，会面临很多挑战，HR就是其中很重要的一部分。人力资源管理团队需要帮助公司保持竞争活力，转化到落地策略中他们最迫切的痛点有3个：

痛点1：在基础层面上实现人力资源管理的流程化、规范化，并落地且固化。

痛点2：解决人员信息缺失的问题，对人才进行有效评估实现人岗匹配。

痛点3：推行绩效管理，精细化组织目标，达成合理的员工激励效果。

肯耐珂萨认为，作为互联网企业，他们的人力资源管理也是追求便捷、高效、轻快，希望让优化后的政策、流程能快速顺利地实施，同时连接员工，实现信息流动和数据沉淀。

因此，经过审慎思考，最终决定借助信息化系统，搭建一个轻量级的人力资源管理平台，来帮助人力资源整体框架的更好落地。

轻量级人力资源管理平台，有效管理的基石

的确，在部署了肯耐珂萨VX HCM云解决方案后，HR先从核心人力管理模块入手，优化人事管理流程，夯实了人力资源管理的基石。

l  一方面，帮助HR改善效率低的问题，原来绝大部分工作的数据及流程处理都是采用手工方式，通过一张张表来流转，来审批，事务性工作占了80%的工作量。

l  另一方面，这个基石是打通人力资源管理“选用育留”的重要节点，在基础层面上实现了信息化、精准化，才能通过系统的实时数据、报表分析，来为后续的人才管理、组织发展提供决策依据，及时进行改善调整。

这个平台，是基于云服务模式进行交付的，具有很好的扩展性和灵活性，适合企业持续优化人力资源管理。

在这家企业循序渐进的管理升级中，第一期上线了核心人事管理模块，第二期开展了绩效模块。帮助每一个团队和个人，都能有清晰的目标认知，在整个组织里实现目标统一。并且，通过云平台实现绩效评估的规范化管理，提高反馈流程的透明度，来推动人才优化。

核心收益：

l  组织架构及员工信息一体化

l  HR流程制度的落地与固化

l  正规化的绩效管理与员工激励

“它的应用非常简单，基本不需要特别的培训，HR和各层员工都能顺利上手。

“我可以利用系统生成报告，来分析、使用HR管理数据，不再需要手动制作。

“一个好的HR SaaS平台是给员工用的，要让员工能方便找到自己所需要的。 

不少企业在发展的过程中，经常会遇到人才维护不当及员工发展困难的问题。很多企业辛辛苦苦培育出的人才，当业务开始进入正轨后却突然辞职，导致企业又要重新培养人才。为什么会导致这种情况发生呢，主要原因一是市场人才竞争激烈，企业没有给足人才发展的信心，也没有对人才的未来发展做好规划。二是因为管理薄弱，缺乏对员工的沟通了解。还有第三点，现在的员工大部分都是85后和90后，相较于60.70后的员工，这两代人的敬业精神、职业观念、对压力的适应力和目标都不一样，而很多企业的管理者还是70后，老一套的人才管理是无法适应新时代的员工的。因此，人才发展项目能够帮助企业更好的梳理人才，经营人才，发展人才，提高员工的忠诚度和工作的投入度，发展人才等同于发展企业。

 上海某医药企业是中国化学制药企业中产品最多，剂型最全的产业实体之一，集制造、销售、研发为一体的知名大型民族医药企业，旗下拥有十大工业企业、四大销售公司、三家市级研发中心，作为一家历经百年发展的实体企业，在企业的发展的过程中，也会遇到各种组织以及人才发展上的问题，及时解决企业人才发展中出现的问题，才能使企业健康发展。

 此次肯耐珂萨为该医药企业制作了一套人才梯队建设的方案，目标就是为了通过人才梯队建设项目，为员工提供良好的职业发展通道，打通人才企业发展脉络，提升组织竞争能力。

 首先我们按照该医药企业现有能力素质模型进行重新定义，并通过测评中心对目标候选人进行选拔。

 其次，开发与实施相应的学习体系，促进储备人才的能力提升，胜任岗位需要，并对该医药企业进行技术转移。对于本次选拔人才，依据该医药企业现有的“三要素”能力素质模型，进行重新的编解码，获得在不同职位层级上的能力维度权重界定和能力层级锚定。

 再通过该医药企业能力素质模型，设计匹配的线上线下测评方案，获得精准的测评结果，对相关候选人的潜能进行测评，得出测评结果并给与参考意见。

 人力资源建设是一个闭环的过程，建立优秀的人才梯队，必须会与人力资源战略规划、人才招聘、人才培养、晋升管理、薪酬激励等息息相关。

 完善相应的配套机制，制定人才梯队建设相应管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程。

 确定人才梯队建设的工作内容和范围，并对人才梯队建设实施监管工作，确保人才管理的规范性，才保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。