编辑整理 | 白安可

2018年，对于很多企业来说是难过的一年。受宏观经济环境影响，不少公司开始“节衣缩食”：裁员、下跌、寒冬……

进入一月 “年会季”，却有一家“别人家的公司”，不仅在年会上宣布继续加薪，还要加大对员工的股权激励力度，新进员工超过6万，更提出今年要新增8万个就业岗位的计划！

这个例外，就是苏宁。

苏宁逆势增长的答案，从张近东的年会表彰讲话中可以管中窥豹。在这之前，我们先看看苏宁在这一年里究竟都在哪里下足了功夫。

 逆流而上的秘密

2018年，苏宁智慧零售发展逆势增长，全年新开门店8000多家，营收保持远超行业的高增长水平，这就创造出了大量的就业需求。苏宁2018年共新增6万多员工，既包括约4万名实体门店、物流配送、售后等体系的服务人员，也包括约2万名IT研发、互联网运营、母婴超市百货等新品类采购、苏宁小店等新业态运营人员。既有社招人才，也有校招的大学生。

苏宁更在刚刚过去的年会上表示，2019年将进一步扩军，增加超过8万个就业岗位，同时继续加大校招计划。

在2019年之前，对外界吃瓜群众而言，苏宁还是从前那个国内电器销售巨头，一切风平浪静。

但不知道什么时候起，我们身边开始遍布“苏宁小店”这样的店面：

苏宁竟然在悄无声息中发展出了如此规模的零售业！

从苏宁发展格局来看，这是一种积极转型，在全渠道、智能化、业态创新等方面都有建树，线上业务已经过半，涉及的品类从家电扩展到日用百货、生鲜、母婴用品、体育、影城等消费升级的多个领域，尤其是苏宁小店特别令人关注。

从前对苏宁的印象是“家电”，后来有了“苏宁易购”，如今“苏宁小店”在全国遍地开花，融入小区、入局生鲜、对接房产，展现出了急速发展的架势。

 苏宁的转型史

苏宁的故事，要从很多年开始说起。

1990 年冬天，张近东从南京一家区属企业离职，凭借10 万元创业资金，毅然跨进下海大潮。这是苏宁电器的第一家店，员工 10 多人，专营空调批发。

那时候，改革开放进入第二个十年，人们的生活水平提高，消费升级，家电行业迎来大发展，但空调依旧单价较高，普及度有限。当时零售业的企业理念和消费者意识都在萌芽阶段，而张近东找到了「杀手锏」——服务。他抓住了人们对家庭大件支出的隐性心理需求，首创配送、安装、维修的一体化服务，组建专业安装队伍。凭此行业开山之举，张近东创业第一年就赚了1000万。3 年内，苏宁的年销售就做到了3亿元。

1993 年春夏之交，南京八大国营商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。张近东后来回忆起这件事时仍然透露着不平：「在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国营商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。」

「价格战」全面爆发。苏宁承诺消费者在南京任何商场所购同类商品价格，如果比苏宁价格低，那么，苏宁就全额收购并支付差价。苏宁在这场价格战中坚挺到了最后，并且摘取了当年全国最大空调经销商桂冠。在那个国营资本和民营资本的力量对比悬殊的时代背景下，苏宁赢得这场「价格战」引发轰动，业界称其为「苏宁现象」，甚至被录入高校营销教材。

不过张近东应该没有想到，十几年后，同样堪称时代弄潮儿的京东，用更为彻底的价格战打法，一路高歌猛进，把自己甩在了身后。这当然是后话。在电商还没有主宰人们的消费习惯之前，苏宁开创的家电连锁发展模式让它成为全球家电连锁零售业市场上价值最高的企业之一。

 “谁掌握了零售渠道  

谁就扼住了市场的咽喉”

张近东认为零售业最根本的是要掌握渠道，这一点和它的老对手国美对比鲜明。国美在成长的过程中将成本转嫁给厂商，商场里常见它对品牌「大杀价」以获客。张近东则做出了另一项业内创举：在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠的稳定货源。

厂商渠道建立好之后，张近东又着手构建他的线下销售王国。这一时期，家电零售的主行情是地段之争，也就是苏宁和国美的跑马圈地赛。

1996 年，苏宁走出南京，之后的连锁之路走得雷厉风行，从 2001 年平均 40 天开一个店到 2004 年平均 5 天开一个店，门店遍布全国。国美也在疯狂扩张，两者都是磨刀霍霍，左右冲杀，一时难分伯仲。

全国铺网的过程中，张近东率先引战，2000 年底在国美的地盘——北京开了第一家店。5 年后，国美来到南京，新店就在苏宁的大本营百米之外。

2006 年，国美率先收购永乐，开始了一一吃掉第二梯队玩家的兼并之路。并购永乐以后，苏宁与国美的门店数量差距从几十家增加到 300 家，国美的销售体量和盈利能力一下子大举超越苏宁。

张近东瞄准了大中，但在即将签约之际，黄光裕开出高他 6.5 亿元的价格，横刀夺爱。失利后，苏宁又同国美竞购三联。三联的拍卖会上，报价不断提高，其他企业纷纷停止举牌，又只剩下苏宁和国美。当股价从 2.48 元叫到 19.8 元的时候，张近东犹豫了，国美又一次将「猎物」收入囊中。

后来张近东承认自己不懂资本运作，但是对对手收购行为的评价却很耐人寻味：「家电连锁是个不能投机的行业，要坚持每一步踏踏实实，需要时间和耐力。一加一不一定等于二，也不一定大于二。从公开的数据看，靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有内功才能赢。」

“企业竞争 受益的是消费者”

随着移动互联网时代的到来，行业又有了新的入局者。2008 年，是中国PC互联网向移动互联网转型的关键期。阿里巴巴占据了电子商务领域的半壁江山，京东成为名副其实的 3C 网购平台。对于一直主攻线下零售市场的苏宁来说，转型成为迫在眉睫的问题。

面对凶猛成长的后起之秀，张近东「老当益壮」，开始了一系列转型尝试。2009 年，苏宁易购成立。实体零售转战线上，最大问题是毫无价格优势。在2009年—2012年这3年里，苏宁不得已地走上低价、低毛利之路。「船大难掉头」， 2012 年，苏宁的业绩进入徘徊增长期，利润遭遇腰斩，2014 年出现了10年来的首次亏损。

对苏宁和张近东来说，这是尤其难的几年，外界唱衰苏宁的声音越来越多，但张近东顶住了压力，用牺牲巨额利润的方式完成了苏宁转型的第一阶段：+ 互联网。

张近东曾用「不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域」这句话来形容苏宁的转型之路，尽管过程阵痛，但苏宁顺应了趋势，赢得了未来的发展空间。这个过程中，张近东对互联网的理解也越来越成熟了。

 跟上移动互联网 企业才有新发展

2013 年，苏宁为了配合全品类经营的业务变更，正式更名为「苏宁云商」，提出了线上线下 O2O 的模式，开始进入第二阶段的转型：互联网 +。

张近东找到了一个绝好的合作伙伴——阿里。2015 年，苏宁与阿里开启了全面战略合作。阿里巴巴成为其第二大股东，苏宁以 140 亿元人民币认购阿里新股。这次「联姻」，拥有巨大的线上流量和支付业务资源的阿里从线上走到线下，拥有完善的物流售后布局和下沉渠道的苏宁从线下走到线上，双方实现了完美的互补和资源链接。

苏宁的转型终于迎来了收获，张近东在2017年一场内部交流会上坦言：「现在回过头来看，大家才发现8年前苏宁的转型战略是对的，战略模式也是对的。转型不是一夜之间就可以完成，如果小体量的公司早就垮掉了，苏宁有资源、有资本、有实力，实践证明，有的时候也是剩者为王。」

不断转型，剩者为王

这两年，零售行业新概念和新业态层出不穷，虽然口号不同，但大家的目的都是通过大数据、人工智能等手段，打通线上线下，对商品的生产、流通、销售过程进行升级改造。苏宁似乎已经走在了这条路上。这些年中苏宁构建了线上和线下互相融合的一个场景，对不同人群、不同区域、不同行业有着多元化的服务，相比模式单一的竞争对手而言充满优势，比如生活中常见的苏宁易购生活广场，苏宁小店，苏宁影城，苏宁广场，苏宁汽车超市等。

有外界评价称，苏宁几乎是唯一一个在互联网大潮中转型成功的零售企业，经历了壮士断腕般的转型阵痛后，张近东终于可以更有底气地把「装修好的苏宁」展示给众人了。

创业 28 年，张近东带领苏宁历经数次转型，从勇敢试水，到连锁扩张，再到顶住压力全力转型，每一个重大关口，张近东都凭借自己勇于变革的基因和执拗的坚持，带领苏宁迎难而上，在许多同行者折戟沉沙的时候，坐稳了中国零售行业巨头的位子。某种程度上，这得益于他对于变化和不确定性，从来都是主动拥抱的。用他自己的话说：「不要怕失败，跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。」

回头看，苏宁从2009年开始迈入自己互联网转型的第一步，八年的时间里，布局已经非常完善。

然而，苏宁在2018年寒冬中惊艳全场的表现，绝不仅仅是由于互联网转型之后的多样化消费场景，更重要的是张近东的管理思想和苏宁的企业文化。

而张近东的管理思维，可以浓缩为一个字：对企业中“人”的重视。

丰厚福利激励

在苏宁工作的人们，是幸福的。

在福利上，苏宁集团员工工资保持着稳定的增长，在高于行业标准的薪资基础上每年两次涨薪。去年6月，苏宁推出了第三期1600名员工的持股计划，2014年的股权激励到现在也即将兑现；最近又进一步确定了科技、体育等新板块的股权激励机制，未来几年还将加大股权激励的力度。

苏宁还通过各种措施，让年轻人充分体会到成就感、获得感和自豪感。更承包了员工吃、住、行等各方面的福利。在“住房难”的当下，苏宁在北京、上海、广州、深圳、南京、杭州等全国41个城市提供约7500套员工宿舍和公寓，宿舍内独立卫生间、大阳台，空调电视等一应俱全。苏宁这些年为员工建房的投入高达几十亿元，每年至少能解决4万名员工的居住需求。

苏宁还为骨干青年员工提供了购房借款，额度50万，借款期限分为3年期和5年期两种，由员工根据个人还款能力自由选择，年利率仅1.5%，且借款首年为免还期，一时传为佳话。

正是因为年轻员工没有后顾之忧的砥砺奋斗，才让29岁的苏宁能持续创新，高速成长。

管理阶层年轻化

这两年苏宁主要以创造用户价值为主，这两年的互联网已经是90后的天下。对于90后而言，最关注的还是消费体验。苏宁要根据消费体验来下手，想要成功必须就必须让年轻的管理和运营思维来引领策略。

在苏宁，有一个神秘的“1200工程”，它就是张近东亲自抓的人才工程。2003年，因为苏宁首期在全国招聘了1200名应届毕业生，1200工程由此得名，后来它升级为1200管培生工程。人才工程的背后，是年轻人畅通的进阶路径。数据显示，目前苏宁集团80后干部占比72%，90后干部占比12.8%，苏宁的年轻化管理团队正在呈现出80后总裁、85后总经理、90后总监的局面。

群狼共舞：独木难成林

现在的世界，从未有如此复杂，客户需求千变万化，技术发展日新月异。正如凯文•凯利的《失控》所言，现在是一个失控的世界，越想把控，却越无力，而应对失控的最好方式就是让组织方式具备自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。

球迷张近东，曾经这样比喻自己对于失控时代企业的管理：“我喜欢德国队，而不是巴西队。” 一个普通的比喻已经清晰地透露出张近东的管理理念，即独木难成林，只有团结一心，才能无坚不摧。现在的苏宁，是“大体系支撑下的小团队作战”。

 “人”决定了企业盛衰

德鲁克在《管理》中提到：“使企业有前途，使系统有效率，使员工有成就”。美国知名管理专家米契尔·拉伯福曾经说，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。

纵观张近东曾经的讲话，都是将人放到了企业管理中的核心地位。他在企业创立时就说“人力资本是比货币资本更重要的资本”。

“决定一个企业盛衰的因素包括很多，资金、技术、企业战略，等等，但归根到底，还是人”，在年终表彰大会的讲话中，张近东说，“在集团29年的发展历程中，虽然我们遇到了无数的‘风吹浪打’，我们仍是‘胜似闲庭信步’ 。”