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资讯>绩效管理

创业团队员工绩效考核具体怎么做?

2017-05-10 8043 12 0 0 来源: 来源网络

有HR咨询“我现在创业中,团队大概70-80人,该如何做绩效考核?”

似乎很多在公司做到一定的规模、业务达到一定的量级的时候,都会开始关注这样的问题。作为一个经历过不同公司不同绩效管理、绩效考核方式的HR,我觉得有必要和大家聊一聊这个话题。

当创业团队谈绩效考核的时候,是想解决什么问题?

提出最上面那个问题的朋友,花了不少时间和精力在研究绩效考核方面,他希望我可以更深入的介绍一下OKR,他觉得目前他的团队(以软件研发工程师为主的团队)可以做OKR。

他现在遇到的问题是,另一个合伙人在团队中某一个人的晋升还是加薪的问题上,和他的意见不一致。他和团队成员都觉得那个人的贡献不好,他觉得现在到了建立这样的体系的时候了。

另一位朋友现在主要做游戏推广业务,最近游戏市场情况整体不好,公司对于手游运营方面,希望能有快速的突破,但暂时还没有投入,并且把其他老业务部门裁撤下来的人投入到手游运营;她希望通过绩效考核体系来提高手游业务。

当我把他们的阐述的内容,记录在上面的时候,大家其实已经看到问题了,对么?

kaohe1.jpg

以现在他遇到的问题,去建立绩效考核体系来得及么?

kaohe2.jpg

新业务的转型,事后考核更重要还是事先培训更重要呢?

从理论上讲,他们试图向我阐述的逻辑如上图。看了这张图,相信各位和我的答案是一样的,要解决他们的问题,眼下的节点和绩效考核没有任何关系。

这是不是和各位创业大佬们面临的局面有点相似呢?是不是和各位大佬们的思考逻辑有差不多的方面呢?

我觉得我的这两位朋友都是聪明人,也许现实的管理问题会更加复杂。但他们会有这样的思考逻辑,或者表达逻辑,肯定不是因为他们临时脑子短路,而是对于绩效考核有一些误解。或者说,之前HR们对于绩效考核的宣传出了问题,导致大家觉得绩效考核可以包治百病。

创业团队什么情况下要做绩效考核呢?绩效考核可以帮助您解决什么问题呢?

我个人认为,绩效考核是用于评估工作结果的管理工具,本质上很难解决其他管理问题。

当你的团队的工作结果,已经没有办法通过创始人、管理团队把握得住的时候,那你就应该考核制定一套绩效考核体系。

绩效考核只能解决大家做的结果的问题,不能解决如何做的问题。也许公司对于结果的应用对于大家后续的投入有一定的影响,但这个影响并不是大家后续投入更多或者更少的直接因素。所以不能解决结果应用后大家的投入度一定提高的问题。

绩效考核的结果通常只会应用员工的奖惩、升降,并且是一个有点滞后的管理工具,对于寸时寸金的创业团队来说,有效性恐怕没有想象的那么大。

回到前面的两个案例:

第一个问题也许在长远上,公司有必要做一些绩效管理和绩效考核的工作,但想要解决眼前的问题,恐怕只有两个合伙人面对面谈谈才行。而且由于这个问题的迫切性,必须马上就谈,不能等到HR拿出一套绩效考核的文本出来后,再等几个月拿出来考核数据之后再谈。

第二个问题,和绩效考核并无关系,还是需要创始合伙人们坐下来,好好谈谈,理一理对于业务的看法和思路,并且拿出做法。

绩效考核的方案设计方式

有很多的方法论,下面简单说说它们的特点

上级对下级德、能、勤、绩、廉的考核

德,主要考核工作态度积极性。

能,主要考核能力。

勤,主要考核出勤。

绩,主要考核业务结果。

各个项目的比重不同,通过调整比重得到的结果就会不同。这种方式适用于除了上级没有人对这些人比较了解的情况下。

比如类似军队的组织形式,少部分数据可以有支撑部门提供,但考核权在上级手中。

360考核

很多公司喜欢用360。包括上级、平级(上下游部门)、下级、自己本人都参与到考核中,有时候外部的客户也会参与进来。

适用于管理人员和项目团队负责人,尤其是出现跨部门的业务的情况下,适用360考核。这种考核可以通过问卷的方式进行,也可以通过访谈的方式进行,耗时较多。

通常这种方式会用于对管理人员提出针对性的发展建议(比如能力的反馈),对管理人员进行后续的发展规划,不太适用于对业务结果进行评估。

KPI和MBO

这两种方式从操作的方面看非常像,都是自上而下先设定一些指标,然后定期review指标的达成情况。

MBO:通常用于企业对于部门或者业务板块的考核;

KPI:可以用于企业针对到每一个可以量化指标的岗位,主要看指标分解的颗粒度。

至于指标的分解方式,我个人比较喜欢用业务罗盘的方式进行分解,从公司的核心指标开始,逐级向下拆分出来各个部门与核心指标相关的指标,并加入部门的控制指标,然后再向下拆分部门内的相关指标。

例如,电商公司的KPI中的利润指标可以沿着这样的思路向下,公司——部门——业务部门——业务组——岗位:

kaohe3.jpg

如果做MBO的话,做到公司觉得有必要的团队层面就可以了,没有必要到岗位。

而KPI到达岗位的指标,也需要注意颗粒度,详细到何种程度,意味着平时的管理和数据采集需要付出的时间和效率,也意味着公司对员工行为的引导。

比如说HR有个著名的指标:招聘达成率。是整体做一个年度达成率的考核就可以了;还是需要每一个岗位从确认提出需求开始,到一定时间比如60天,提供多少个候选人、多少个有效面试、多少个offer,多久close。

指标一旦设计出来,就会引导着员工的行为,为了达成KPI,员工会围绕KPI做很多事情,不一定是对公司整体业绩有帮助的。

你要认真思考你的KPI在要求员工干什么。比如银行柜员,他的KPI可能是出勤时间和吸储金额,那他才不管客户是不是满意,他只管把自己的业务做完就完成了KPI,但客户可能全被他得罪了;但从考核的角度,他却是最好的。

MBO和KPI都适合于企业内部获取数据相对容易的情况,如果不太容易量化的业务,或者获取数据不方便的情况下(比如软件研发),使用这个就有点损失效率。

BSC

BSC主要包括四个方面要素:财务、顾客、内部管理和过程控制、学习与发展。

从这几个方面进行指标的设计和分解,相对KPI而言对于过程和管理的指标更加侧重一些。沿着BSC思路进行的的指标分解也可以做到每一个岗位,但财务指标对于一线可能意义就没有部门层面那么大,过程指标对于部门而言就没有到每一个岗位意义更大。

实际工作中间,多数企业使用的绩效考核表,实际上是KPI和BSC相结合形成的指标体系。我个人认为,BSC更适合用于企业中层管理人员,尤其是独立控制一个业务单位的部门,可以引导负责人获得相对更加均衡的管理结果。

OKR

这几年OKR的方式火得不行。他是一种自下而上的方式,先确定业务目标,然后看目标达成情况。

听起来和KPI可能差不多,但他最大的不同在于:目标应当是个人或者团队认为的具有挑战性的目标。如果目标可以达到KPI式的100%,那么这个OKR的目标是无效的。

多数情况下OKR的指标得分落在60-70%的区间是比较合理的。而评估则是看达成目标过程中的投入程度和主要产出,这一评估也不是管理人员完成的,而是团队一起完成。

它更适用于指标不太容易量化的情况,以及工作人员的产出不太容易衡量的情况。最典型的就是用于软件研发工程师。

企业中实际做的绩效考核通常是上述方法的混合,根据不同的业务特征和实际管理需要,各种考核方式可以灵活组合运用。

创业团队绩效考核怎么做?

明确目的

首先,做绩效考核之前需要明确,绩效考核不能达到什么目的、不能解决什么问题。

如果是前面案例中的两种情况,团队要明白绩效考核是解决不了业务规划、管理沟通问题的,遇到这种问题做绩效考核是浪费时间。

而我们做绩效考核是为了评估工作结果,先有工作然后有结果,然后绩效考核结果再应用到工作中间以促进工作效率。

找准时机

那创业团队什么时候做绩效考核呢?绩效考核是一项工作,完成它需要投入部分的管理资源,当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下,我个人认为没必要进行绩效考核。毕竟损失管理效率么,管理效率永远是第一位的。

如果公司里就那么几个人,上下左右大家都了解他的工作状态、产出情况,那为什么要搞一个绩效考核呢?

如果公司团队间存在一些不透明的水平沟通,或者管理人员已经顾不过来自己的团队(比如管理幅度超过了常见的7或者10),那可以考虑做一些简单绩效指标追踪,但首要目的是提高我们的管理效率。

人数更多或者员工的工作存在一定的复杂度的情况下,就可以全面考虑应用绩效考核。

设计方案

创业团队的绩效考核要如何设计?如前面说的,每一种绩效考核方法都有自己的特点,结合创业团队的业务特点选择适合的方式就好了,没有一定之规。

理论上讲:适合别的公司的绩效考核办法,一定是不适合你们公司的。除非你们即copy了人家的业务,也copy了人家的组织结构,更copy了人家的沟通管理方式。

重要的事情要多说两遍:设计绩效考核方式的时候,一定要根据自己团队的特点,结合实际业务情况,指标要接地气,结果要能运用。

设计绩效考核体系,需要特别考虑指标设计的合理性问题。由于绩效考核的滞后性,谁都不能保证设计者一开始写在纸上的指标就是符合目前的业务情况的,更难确保这些指标就会符合未来的业务情况。

比如销售去年到了100万,今年目标200万,但如果外部市场增长率是300%,那可能200万的目标就需要至少调整到400万-800万才是合理的。

谁都很难确保指标一开始就是完备完美的,偶尔会有员工会根据指标设计的漏洞采取自己的行为,这个时候要对指标进行实时的修正,以避免对公司业务的损伤(比如前面的银行柜员的例子)。千万不要等到结果出来后再看看,那个时候只能是接受结果,而没有了修正的机会。

没有哪一个药方是包治百病的,绩效考核也是如此,也没有那个医生是包治百病的,HR也是如此!

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