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华为吉利的秘密：越是关键时刻，越要花时间做好这件事

2020-06-02 6033 10 0 3 来源：正和岛商业洞察

文 | 正风

2020年，一个注定会被载入史册的庚子之年。

这一年，我们度过了一个异常安静的春节，也见证了美股熔断、高考推迟、奥运延期等诸多的历史，足够震撼，却也足够悲伤。

创造这些历史的，正是那席卷全球的新冠疫情，大到国家，小到个人，没有谁能置身事外，而作为“社会器官”的企业，同样如此。

疫情期间，万科曾经喊出的那句“活下去”真的成了中国企业的共同纲领，有人选择保守财务，现金为王，也有人推进转型升级，主动造血，措施可以因人而异，但一个底层逻辑却是各家企业所应共同遵守的，那就是组织变革，激发效能。

可以说，企业要想“活下去”甚至“活的更好”，今天，比拼已经不再是谁的产品更炫、功能更多，而是谁能把人用到更优，用到更好。

毕竟，人，才是企业发展的动力与根基。

“留住人才比什么都重要”

现代管理学之父德鲁克曾直言：“所谓企业管理，最终都是人事管理。”放在今天这个特殊时期来看，更是发人深省。

疫情期间，降薪裁员成了社会的热点话题，倒闭、失业率、经济下行等触动人们敏感神经的词汇也在媒体报道中频频出现，一时间，好像每个人都处在一个极不确定的危机之中，而人似乎也成了企业最大的成本。

但事实真的这样吗？

喜家德水饺创始人高德福就略显“另类”，面对疫情，他非但没有裁员，就连业内企业纷纷采取的雇用短期工措施他都坚决不同意，用他的话来说：“疫情期间，留住优秀人才比什么都关键。”

对于用人问题，他有着自己的见解：“现在应该尽量把员工都留住，别让他们到行业外去。因为如果因此造成行业的人才大量流失，这个行业将面临真正的危机。哪怕员工现在急需钱，最好是企业可以想办法帮员工解决经济问题。”

为此，他甚至写下了一份承诺书：“如果大家愿意不离不弃的话，我们愿意卖房卖车，也要把这个企业挺住，不关店，留人心！”

为什么当一些企业选择降薪裁员时，高德福却反其道而行之呢？原因只有一个，那就是他明白，企业发展的根基不在于眼前利益的多与寡，而是行业人才的去与留，如果把企业比作一个有机生命体，那么人才就是它血液，所起到的作用乃是关乎生死存亡的。

笔者在与一位企业家谈论用人问题时，他的回答则更接地气：“企业家千万别自负，企业发展靠的是团队而不是个人。我们必须要打造一支有战斗力、有兄弟情的团队，危难之际，你的团队是你能否生存下来的关键。”

所以，那些有远见的老板们，没有谁是不把员工放在第一位的，即便短期利益受损，他们也不会把裁员看成是一个最佳选项，说的再直白点，钱没了，还可以再赚，可人要走了，亏的就不只是钱了……

那么，我们换个角度来想，当其他人把人员视为成本问题时，如果我在此时加大对人员培养的投入，帮助他们提升绩效，构建起自己能力的护城河，会不会反向的推动企业的发展呢？

结果谁也不能保证，但相比于简单直接地以砍人来降低成本，提升员工绩效，激发组织活力，从而使企业创造更大的价值，我们认为，这很可能是疫情期间一个更好的破局之道。

一个被长期误解的文化：高绩效

说到重视员工绩效，一个不能不提的企业就是华为，华为企业文化的核心其实就是高绩效文化，强调一切以业绩说话，没有绩效就没有发言权，机会和资源向高绩效者倾斜，华为员工每年也都要提出挑战性的绩效目标并对这一目标做出郑重承诺。

尽管外界对于华为的这种高绩效文化还有所争议，但谁也不能否认，凭借着这种高绩效的导向，华为实现了做世界级企业的雄心。

而那些所谓的争议，很可能也是部分企业学习华为的过程中，在相应的流程和机制上出现了问题，比如只讲付出而不谈回报，这就导致了一些人对高绩效文化还浅显的停留在压榨员工或者变相裁员上，而实际上，这种认知与高绩效所能产生的价值相去甚远，这里，我们不妨来看看华为高绩效文化背后所蕴藏的深层逻辑：

以客户满意为绩效导向

德鲁克在《管理的实践》中再次强调，企业的使命过去是，现在仍然是“创造客户”。

华为在很早就把确立了这样的绩效管理原则：无论是绩效目标的设定，还是考核都以客户需求为基础。这样才能保证华为这家组织的绩效永远是符合客户价值的，永远不会背离“企业的唯一使命”。

很多企业如果不具备这样的绩效价值观，那即便使用了最先进的绩效管理工具，企业也不会得到真正的发展。

与奋斗者分享利益

沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿曾指出：“越是与员工分享利润，企业的利润就越多。那些将利润紧紧攥在自己手里的行为，会使员工失去动力，让企业止步不前，甚至倒闭。”

任正非清醒地意识到了这点，因而推出了“不让雷锋吃亏”的政策，给予劳动者合理的回报，与奋斗者分享利益，既是对奋斗者绩效的回报，也是对华为未来绩效的投资。

华为后期取得的成绩，很大程度上要归功于向“奋斗者”高度倾斜的利益分配机制。

能上能下的职业通道

达成或超越绩效目标，只有优秀的人才才可以做到。

深知这点的华为建立了能上能下的职业通道，将优秀的人才选上来，将鱼目混珠的人选下去或淘汰掉，华为能上能下的职业通道就是建立在华为目前还在实行的任职资格体系上的。

同时，有了能上能下的职业通道后，干部还要坚持实行责任结果导向的考评制度，用来约束绩效行为。

所以，很多时候不是说高绩效文化本身有问题，而是我们只看到了高绩效带来的结果，而忽视了它背后所应该搭建的制度流程体系，以至于给外界造成了所谓的高绩效文化就是让员工加班干活的刻板印象。

一场“高绩效管理攻坚战”正在打响…

既然高绩效文化本身没错，那么它究竟好在哪里，背后制度流程体系又该如何搭建呢？从吉利最近打响的一场“高绩效管理攻坚战”中，我们或许可以找到相应的答案。

作为中国汽车走出去的标杆企业，基于当前的宏观环境和企业自身状况，吉利正在通过内部的组织变革和员工效能提升来提高全球竞争力，推动企业可持续稳步发展，而我们提到的“高绩效管理攻坚战”正是这次吉利深化组织变革的关键所在。

与华为相似，一直以来，吉利所提倡的其实也是以高绩效为导向激励分配方式，甚至可以说，常态化的“高挑战，高绩效，高回报”分配激励模型也是过去30年中吉利取得成功的重要因素。

今年，吉利对高绩效管理机制进行了进一步升级，其中一项重点工作，便是提高集团内部的运营管理效率，与此同时，一系列组织架构上的调整也随之展开，而其最终目的也只有一个，那就是构建扁平化的管理体系，最终形成液态组织。

在吉利看来，液态组织不仅可以最大限度减少不必要的中间环节实现内部组织、人才的高度流动性，在数字化和智能化的技术条件下，还可以轻易突破边界的束缚，同时保持企业对新鲜事物认知的活力。

诚然，伴随组织架构调整的是人员岗位的变动，甚至会出现一些员工离开原有岗位后，没有新的岗位的状态，但这些员工并非真的无处可去，他们将会纳入到“蓝海计划”中进行“回炉重造”。

所谓“蓝海计划”其实是吉利这场“高绩效管理攻坚战”的培训激活保障，通过设置丰富的管理实战案例，标杆企业的优秀实践分享，跨界转型课程设计，新型工作模式创新体验等内容，为员工搭建平台，实现人才的横向轮转，最大限度地激发组织活力，保持业务持续增长。

比较浅显的表述是，参加蓝海战役培训的员工会接受更多跨专业、跨组织、跨部门的针对性内容，比如研究院的人员接受市场营销方面的培训，销售公司的人员掌握生产制造领域的技能，制造体系的人员进入研发、销售环节等。

通过训战结合、问题解决、自主学习等培养模式，吉利将打造出一批主动出击，自我变革，不断超越的高效能战队。同时，随着体系变革的持续深化，未来一些“蓝海计划”培养出的产、销、研复合人才也将在关键岗位发挥关键作用。

北大国发院陈春花教授曾说道，在这样一个高速变化的环境当中，我们一定要鼓励那些不断创造的人不受限制，让一些产生高绩效的人突破限制，不要让只满足于原有计划的人活得好，你要让不断突破计划并能做出更好成绩的人活得更好。

不难发现，吉利所做的其实正是这项工作，为员工赋能，加深自身能力的护城河并在未来获得更高的回报，而随着员工绩效的改善，吉利的组织活力和业务自然也会得以提升和增长。

“谁伤害了员工的心，

谁就伤害了企业的元气”

其实，吉利的这场“高绩效攻坚战”能够顺利推行，也与掌门人李书福这些年所建设的“元动力”工程不无关系。

在一篇文章中，李书福写到，元动力的元是元气的元，企业像人一样有元气。企业的元气不是企业的董事长、总经理，也不是厂房、设备、固定资产，而是员工的心。他说，谁伤害了员工的心，谁就伤害了企业的元气。

在李书福看来，元动力是企业生存和发展的核心力量，而这背后蕴含的则是其“以人为本，以文化带动企业发展”的管理智慧。

例如，吉利所推进的“快乐经营体”建设就是元动力工程当中的重要一环，2013年起，吉利在研发、采购、制造、营销等核心价值链推进“快乐经营体”建设，将组织划成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，让全体员工共同参与经营，依靠全体员工的智慧和努力，实现员工个人与团队经营目标双赢。

用吉利人的话来说，就是“把市场搬进企业，让每个业务单元、每个员工都当家理财，快乐参与企业经营”。

而吉利在高绩效管理模型中也导入了“快乐经营体”的理念，吉利将集团旗下不同层级的组织划分为38个经营体，每个经营体由经营长具体负责。

经营体和经营长拥有很高的自主裁量权，可以选择设定高挑战的业务目标，完成后可以获得更高的回报。人性化的弹性分配模式，最大限度激发了经营体的工作效能，进而激发每一位经营体成员的工作热情。

此外，在元动力实践过程中，还有一个重要的用人原则，就是“有多大本事，给多大平台”。

吉利把合适的人放在合适的岗位上，打造以任职资格为基础的员工发展通道，构建了管理通道、专业通道和技能通道，并相互打通，以此保障员工各尽所能，各得其所，积极性和创造性也得以充分发挥。

这次“蓝海计划”所要培养的人才也符合这一用人准则，而且堪称是这一用人准则的升级，吉利所做的不仅仅是依据员工的本事分配岗位，而是给予员工更大的本事，让他们在更大的平台上一显身手。

稻盛和夫说，工作是人生修行的一个场所，过程中会充满喜怒哀乐，李书福可谓深谙此道，他所做的就是要让员工心安气顺，把员工的所思所想化为企业发展的动力，让他们在这场修行中收获喜与乐，丢掉悲与哀。

结语

在《从优秀到卓越》一书中，作者柯林斯把领导者的能力分为五个层次，第五层是最高一级：

“谦逊无私，尊重下属，具有顽强意志，能通过信念和关怀战胜困难，带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。”

这就是第五级领导的特质，显然，李书福身上一直印证着这一点。

疫情大考下，吉利愈发重视人的作用，并为提升员工绩效与能力持续探索新的模式与方法，为整个行业乃至企业界上提供了另一种“破局”经验。

所以，如果说什么样的企业能够在这场危机之中“活下来”甚至“活得更好”，答案一定是唯一的，那就是真正做到以人为本，无论是通过组织变革或是其他方式，实现员工能力与绩效的提升，进而激发组织的活力与效能。

灾难不由我们选择，道路却由我们开创，疫情之下，与其纠结于是否降薪裁员，这几点与众不同的“吉利经验”，或许更值得各家企业思考与学习。

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