文/景成芳，

深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人

2019年，亚马逊被爆用AI监控员工的消息引发舆论热议。在各地的物流中心里，亚马逊构建了一个强大的AI系统，这个系统不仅能跟踪每个人的工作进度，甚至还能精确计算工人消极懈怠的“摸鱼”时间。一个工人每小时必须完成几百个包裹的包装工作。如果员工的工作速度变慢，或者长时间没有接触包裹（上厕所、喝水等情况），该系统会将这些情况视作偷懒，算在“摸鱼”时间内，系统会自动生成警告甚至解雇指令。很多蓝领工人害怕“摸鱼”时间超过限制，他们甚至不敢在工作时间上厕所。

与这些蓝领工人相比，办公室白领的工作强度也很大，一个员工如果每周工作低于80小时，就会成为同事中的异类和众矢之的。即使周末，员工也要回公司开会，深夜与节假日都要随时候命，甚至是在复活节和感恩节这样的重要节日，也经常需要参加冗长的电话会议。《纽约时报》曾报道过一位亚马逊女性员工的工作状态，由于长期加班，她的未婚夫不得已每天晚上十点钟开车到亚马逊楼下，然后一遍遍给她打电话，直到她同意回家为止。而当他们在外度假时，她每天还要在星巴克里忙工作。

亚马逊鼓励员工打“小报告”。它有一套“实时反馈”工具，使员工可以向上司秘密批评或表扬他的同事。而这些反馈将出现在员工的绩效评估之中，最终绩效得分低的员工将被裁掉。亚马逊还鼓励“保持异见和表明立场”，要求员工勇于攻击同事的想法，提出无情的意见。这似乎令团队很难出现一团和气的情况，一旦工作出现瑕疵与纰漏，迎接每个人的将是无情的责骂。对很多人而言，在亚马逊，勤奋与努力远远不够。正如亚马逊的老板贝索斯所言：“长时间工作、勤奋工作或者用脑子工作都可以，但在亚马逊却不能三选二。”

与苹果、谷歌等很多科技巨头相比，亚马逊的薪资，也只是行业平均水平，福利却堪称最差：没有免费的午餐和大巴，咖啡出了名的难喝，上班停车费也需要自己交，新员工入职时发放的电脑包，离职时也要原封不动的交给公司。

超高的工作强度，毫无人性的管理制度，冷血、残酷的文化，再加上一般的薪资水准，这无论如何看起来也不像一家我们想象中的好公司。但亚马逊并没有因为招聘不到员工而崩盘，而是在非议中变得越来越强、越来越大——从 2014 年至今，亚马逊成为继苹果之后第二家市值破万亿美元的上市公司，员工数量仅2016-2017 年就增加了 25 万。

表面看似矛盾的现象，却在亚马逊这家公司上实现了完美的对立统一。我们想要追问的是，亚马逊人才管理的秘诀在哪里？

让员工倍感压力的高标准要求背后是高绩效、高成长和高回报。近乎严苛的高标准让公司成为真正以客户为中心的企业，能让公司实时满足消费者不断提升的期望，从而推动公司的业务飞轮快速旋转，帮助公司创造了一个又一个奇迹。在公司实现高绩效和高成长的同时，亚马逊员工不断突破个人成长极限，实现了高速成长。很多亚马逊的员工在接受媒体采访时说，他们之所以喜欢亚马逊，恰恰是因为亚马逊使他们超越了自己所认为的极限。而亚马逊的员工也因此很受行业追捧，Google 等公司都喜欢招聘前亚马逊员工，因为这些人在经过亚马逊的锻造后，不但个人非常优秀，而且工作都非常努力。亚马逊的薪资福利，在行业内确实并不高，但不为人所知的是，每一位员工只要工作两年以上都有拿到期权的机会。能留下来的员工，大多工作能力强，抗压能力好，自身也能获得丰厚的物质回报。

冷血、残酷的文化的背后是员工的高认同。那些旁观者看到的冷血、残酷的企业文化，在亚马逊内部看来，不过是员工践行公司内部价值观准则（14条领导力原则）的实际行动而已。这些准则，被贝索斯用来对抗侵蚀企业的力量——官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨，是他确保整个亚马逊公司健康运行以及持续取得成功的重要法宝。虽然亚马逊的冷血文化备受争议，但这种冷血文化颇具力量。在很多亚马逊的员工看来，他们的同事都极为敏锐和负责，彼此之间相互信赖，而且没有繁文缛节、办公室政治，他们也真心拥护这家公司。对很多想做事的人来说，亚马逊独特的企业文化，都能让其有机会做大事。比如 2013 年开始的由无人机送货的项目，就是由一个名为丹尼尔·布赫穆勒的初级工程师和别人一起发明出来的。

毫无人性的管理制度的背后是公平合理、让贡献决定回报的分配制度。亚马逊数据管理员工的绩效表现，表面上显得冰冷而无情。但同时，数据能显示工作场所的透明度和准确度，可以准确指出谁在真正做贡献，谁在偷懒耍滑。数据可以带来更多的公平与效率，而这会让真正积极努力的员工凸显出来，从而得到更多的回报和肯定。

不幸的家庭各有各的不幸，但幸福的家庭都是相同的。深入分析华为、阿里巴巴、谷歌、腾讯等优秀企业在人才管理方面的成功经验，我们发现都有一套和亚马逊类似的人才管理机制（人才管理飞轮）。我们可将之归纳为：“五H”人才管理机制，即高标准、高认同、高成长、高绩效、高回报。这五个要素的逻辑关系本质上就是人才创造价值的价值链。“高标准”和“高认同”回答的是人才如何创造价值的问题；“高成长”和“高绩效”回答的是人才创造价值如何评价的问题；而“高回报”回答的是人才创造价值之后如何分配的问题。当这五个要素均好、且协调一致的时候，人才管理的价值链条就形成了闭环管理和良性循环，人才管理飞轮就会快速转动起来。