文 / 荆小娟，华夏基石副总裁，赋能工坊首席人力资源专家；

自1992年以来，卡普兰教授和诺顿教授先后提出了“平衡计分卡之没有衡量就没有管理”、“平衡计分卡之战略地图”、“平衡计分卡之战略中心型组织”、“平衡计分卡之组织协同”等系列观点及方法体系，不仅将平衡计分卡从最初纯粹的绩效指标体系的视角扩展到了企业战略管理与执行系统的范畴，还在当今世界竞合、联盟、供应链管理的趋势下，将平衡计分卡从企业内部延伸到了外部的战略性关系管理。平衡计分卡的出现改变了人们对业绩衡量的传统看法，在实践当中被企业、政府机构乃至非盈利组织广泛采用，并取得了很好的效果。作为“《哈佛商业评论》过去75年来所引入的最重要的15个管理理念之一”，经权威机构统计，平衡计分卡已被超过50%的《财富》 500强公司采用。表面看来, 商业竞争的逻辑较之以往已经发生了颠覆性的变化，平衡计分卡主动拥抱并适应变化，并不断丰富着其内涵与外延，但是回归到商业本质，战略的重要意义始终在不断被强化，如何将外部复杂的商业信息转换并解读成为企业的战略，并使之与内部运营管理体系相结合，一直是平衡计分卡致力于面对和回答的核心问题。

自上世纪90年代末平衡计分卡被引入中国至今，伴随中国企业的成长，平衡计分卡的远嫁之旅也是毁誉参半。从对人和事的定性评价到强调定量化考评，再到定量与定性相结合的评价方式，中国企业走过了一条体现中国文化特色与管理传承的绩效管理之路。当平衡计分卡进入中国企业的视野时，中国企业正处于从定性评价向量化评价转变的阶段，平衡计分卡基于财务、客户、内部运营和学习成长四个维度以及各维度之间因果关系的核心思想为中国企业的绩效评价注入了新的思想体系与工具元素。但是实践的结果并不理想，就像卡普兰教授2003年的一项采访中所称:“根据我们的估计， 在所有宣称已实施平衡计分卡的公司中，只有不到50%的公司真正发挥了其威力。许多公司只是从平衡计分卡所强调的四个方面选择了一组关键绩效指标，以为这样就够了。他们也常常还是认为财务指标比其他更重要。另外大多数公司并没有严格遵循动员、沟通、协调一致、激勵以及监控的基本原则。" 国外公司尚且如此，就中国企业的整体管理水平而言，其实施平衡计分卡的成效更是可想而知了。原因为何?我们先一起来看两个案例。

A集团是所在省份最大的快消品生产企业，2001年销售收入达到6000万。为了进一步提升研发中心与制造中心的业绩水平，稳定研发与生产人员队伍，强化激励，集团确定开展绩效管理的优化工作(见表1、表2、表3)。

对比表1、表2与表3，可见该集团借鉴了平衡计分卡四个维度的基本框架对集团及各中心的绩效考核指标体系进行了优化。但是由于业务管理以及数据信息系统的基础缺失，在四个方面指标的因果联系方面未做到足够细化。

表1 A集团制造中心效评价表(优化前)

表2 A集团基于平衡计分卡的绩效考核指标体系

表3 A集团制造中心绩效评价表(优化后)

 

02

2010年B集团完成第12个五年规划的制定，各产业集团明确了各自未来的战略发展重点，希望借助平衡计分卡达到以下几个目标:1）将战略重点分解到集团总部、二级部门及其下属单位的核心管理团队，使集团级战略重点在下属各管理层级得以落实;2）实现衡量指标和行动方案在各管理层级的分级管理;3）实现战略业绩达成的跟踪、分析、报告和跟进;4）构建战略执行管控体系。

G公司作为B集团下属一级企业，根据公司的产业定位及对集团战略目标的承接，通过分解集团平衡计分卡形成了公司基于四个维度的战略目标与相应的衡量指标体系(见表4)。

表4 C公司平衢计分卡

 

作为C公司的人力资源部门，通过绘制战略地图(L1) (见图1)来承接C公司战略目标(LI:加强人才队伍建设)在人力资源管理环节需要达成的目标，并进一步通过行动方案界定相关责任人与具体关键活动(见表5) ,以推进目标达成。

通过表4、图1与表5,不仅能够在C公司与B集团之间建立清晰的目标链接，而且亦可以使C 公司内部不同的部门基于统一的战略目标确定各自需要承接以及共同承接的分项目标体系。在此意义上，平衡计分卡真正成为公司内部传递与沟通战略的“语言系统”，同时也是一套可操作的流程与工具，使战略执行可以获得及时的反馈， 使战略得以贯穿于每个人的日常工作之中。

表5 B集团下属C公司基于战略地图的行动方案

综观上述两个案例，笔者希望以时间线索说明平衡计分卡在中国企业的应用轨迹，管中窥豹，对平衡计分卡为什么在中国企业应用效果不佳做些解释。第一个案例代表了20世纪90年代末到21世纪初中国企业对平衡计分卡的基本认知一平衡计分卡就是一种衡量工具。因为财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，建立在财务体系基础上的绩效评价体系已无法涵盖绩效的全部动态特点，无法向管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术创新等无形资产的投资来创造新的价值。如果一味鼓励财务要素的发展，或者完全依赖于财务指标，管理者就会为了追求短期:业绩而引发短期行为，进而牺牲公司长期的发展。平衡计分卡就是一套通过财务、客户、运营过程、学习与发展四个方面及其因果驱动关系将目标与衡量标准有机结合的体系。它的作用就是帮助企业设定包括财务在内的所有正确的目标，并且通过指标体系牵引与激励人们的行为，以最终达成目标。平衡计分卡为中国企业引入了“平衡观"，实现了短期与长期、财务与非财务、定量与定性、结果与动因、外部与内部， 进而企业与客户等等之间的平衡。

但是，建立指标之间的因果关联适用于什么样成长阶段的企业?使用好这样一个系统工具需要企业具备怎样的条件和基础?个体层面是否适用? ......对于这些问题，平衡计分卡的理论体系并未做出回答。因此平衡计分卡在被引入中国的最初的一段时间内，除了帮助许多中国企业改造了其绩效考核指标体系之外，在帮助企业总体绩效改善与提升方面，效果并不理想。

当越来越多的企业遭遇战略执行的难题时，卡普兰教授和诺顿教授在平衡计分卡框架下继续提出的战略地图( Strategy Map)的核心思想，以可视化的工具以及更加完整的沟通与行动一致性操作方法，将平衡计分卡从纯粹的业绩衡量范畴带入战略管理层面，成为一套在逻辑上更加严密的战略战术表达系统。借助“基于战略地图的平衡计分卡”，目标和路径都可以被直观表达，同时目标的执行效果也可以被清晰检视和及时纠偏，在此意义上，平衡计分卡也是一套沟通机制，是企业内部与战略有关的全部“人、财、 物”的资源得到整合与联系的载体。

第二个案例正是“基于战略地图的平衡计分卡"的实践，推动这一实践的部门也不再只是企业人力资源部，而是由企业管理部门牵头组成的跨部门工作团队，该团队基于常态的沟通机制(包括会议、信息流转、工具表单等)开展工作，以保证平衡计分卡所记录的各环节、各时间节点、各责任人都能够在合适的时间与地点输出所需要的结果。看上去一切都很完美，不是吗? 但是，本质上作为一套工具体系的平衡计分卡， 在为企业执行战略定义了完美的路标系统之后， 却无法帮助企业定义“战略本身是什么”、"基于战略应该考核什么”，更加无法定义“沟通战略的最佳方式与效果是什么”，因此对于许多中国企业而言，恐怕在考虑如何执行战略、提升绩效之前，形成可持续的、可执行的，并在管理层之间达成共识的战略，是首先需要面对的问题，没有了这一层前提，平衡计分卡的所谓战略执行力便无从谈起;另一方面，让基层员工真正读懂战略地图的涵义并有效执行，对于基层管理者而言也是不小的挑战。

基于上述分析，笔者认为平衡计分卡在中国企业的实施至少需要以下必要的约束条件。唯有条件适宜，平衡计分卡才具备植入与产生价值的土壤与环境，并且取得成效。

第一，文化。平衡计分卡实质上是一个循序渐进的变革过程。变革的成功与否，不仅取决于变革的流程以及方法，企业文化是否能够接纳组织的变革更为关键。当执行平衡计分卡所需要的绩效导向、组织协同、战略专注等因素缺少文化价值体系的认同与支持时，平衡计分卡所提出的行动一致性、沟通整合也便缺少了落地的土壤。 

其二，制度与流程。平衡计分卡的运用需要组织内部具备配套的制度与流程支撑，包括财务体系运作、内部信息平台建立、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。平衡计分卡所强调的四个维度之间的因果关系实质上就是企业的战略路径图，它是企业内部有关战略执行的一系列数据、信息与资源流向的完整说明，因此各项数据的提取、更新与管理基础是否完备，直接影响平衡计分卡所指向的因果链的有效性;对于执行平衡计分卡的人而言，企业人力资源管理体系的配套能力自然也是影响平衡计分卡落地的条件。

其三，能力。对于一个组织而言,成功的决定因素除了文化、流程、工具之外，最关键的还是来自于管理层的自主权和积极参与。从本质上讲，平衡计分卡不仅仅是一个“计量计划"， 更是一个关于改变的计划。对于高层而言，需要具备环境应变与分解、沟通战略的责任意识与能力;中层需要具备业务创新与绩效沟通的责任意识与能力;基层员工则需要具备绩效改进与自我发展的责任意识与能力。特别地，在当今企业的竞争性蓝图不断随着外部机遇和挑战发生变化时，战略也是一个连续的过程，组织各层级唯有一致改变与行动，方能成功。

首先，我们应该建立怎样的“平衡观" ?

平衡计分卡本身所倡导的是一种相对动态的平衡。中国企业当前仍然面临充满不确定性因素的外部市场环境，如果一味追求内部管理的平衡与面面俱到，将管理凌驾于经营之上，将会极大地抑制企业的发展冲动，丧失诸多稍纵即逝的市场机会。因此，一定程度上讲，对于大多数中国企业，特别是在那些市场发育尚不成熟的产业的企业，当前尤为重要的是，不是思考平衡计分卡所提出的财务、客户、内部运营与学习成长等四个维度的平衡，而是思考如何建立经营与管理之间的平衡，以管理服务于经营，如何寻求经营的“偏执"与管理的“中庸"之间的平衡。

其次，我们应该建立怎样的“计分观" ? 平衡计分卡强调了通过指标体系对战略这样一个“模糊不清的东西"进行分解，进而有效执行战略的思想。对许多中国企业而言，在经历了较长一段缺乏标准与工具，依靠“拍脑袋”进行主观定性评价的时间之后，从定性走向了对定量的极端崇拜:不能量化就不能衡量;不能量化评价，结果就有失公允;等等。但事实上有限度的衡量才是正道，平衡计分卡无论如何也不能取代管理者的责任意识与行为能力，全面的量化也根本无法解决所有的管理问题。在管理理论与实践越来越走向专业化与精细化的今天，对于管理本身以及从事管理工作的管理者而言，也到了必须要正视和回归本源，思考“什么是管理?什么是管理者? "的时候了。