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人均效能如何提升？（人才篇）

2020-05-13 12689 9 0 1 来源： HR赋能工坊

一切都是效率的曲线，管理的目的就是提高效率，技术迭代也是为了提高效率，经济的进步，也是因为提高了资源配置的效率。过去是劣币驱逐良币，现在是充分竞争时代，要素自由流动，是良币驱逐劣币的时代。什么是良币？你没有的人家有，你有的人家优，你优的人才成本低，本质上，还是效率的竞争。

效率时代，作为HR，我们要关注格外关注人均效能。什么是人均效能？人均效能即人均劳动效率，是每个人在一定时间周期内，为企业贡献的价值，是人力资本投入产出最重要的衡量指标。

哪些指标可以有效衡量人均效能？狭义的人均效能指标，包括：

人均营收人均产值、人均利润、人均成本、人力资本回报率；
主要以财务性指标为主。

但结果是投入和过程的产出，当我们只以结果评判人均效能时，可能已经造成了不可逆的局面，评判人均效能指标的目的不是为了评判，而是为了真正提升人均效能，所以针对投入和过程端，也应把握广义指标。广义的人均效能指标包括：

人均服务客户数量、人均单价、人均工作当量、项目（产品&服务）人员结构、整体人员结构、核心人员流失率、员工平均服务年限、关键岗位绩效情况、人才储备情况、员工满意度和组织敬业度等。

如何真正的提高人均效能？从整体视角来看，要转变过去粗放式的做法，向精细化业务及人才管理模式要效率、要效益、要效果。从业务角度来看，要摆脱简单的资源叠加式的粗放式成长逻辑，通过资源协同为导向的组织与人才管理模式优化，实现利润增长、利润增厚，提升人均效能。从人力资源管理角度来看，改变过去投入式的人力成本思路，转变为投资式的人力资本思路，靠人的力量，实现业务的长期可持续增长。

提高人均效能，要从“人”和“事”两个角度思考，从“人”的角度，要从如下五个方面开展。

提高人员招聘效率，减少人员迟滞性

匀速前进时，效率最优，新冠肺炎之所以造成全球经济危机，就是因为按下了暂停键。企业也一样，任何一个岗位胜任人员的流失，都会带来相关模块工作的短暂性停滞，造成整个组织系统运行不畅，自然影响效率。大家可能不相信，一个前台的流失，都会造成2-3万元的间接经济损失，何况一个核心技术人员，所以人员是否稳定，是人均效能曲线非常关键的一个要素。

但是人才市场化是趋势，人才自由流动也是常态，我们无法强制性要求员工一定要同组织同进共退。面对人员流失不可控因素，HR能做的只有提高人才招聘效率，减少人员流失给企业业务带来的迟滞性风险。

如何提高招聘效率？提高信息发布、简历收集与筛选、笔试测评、面试评价、内部审批、体检、入职、转正等流程，让人才早日落位，进入工作状态。

同时，要避免招聘工作重置，无论是员工不乐意还是能力不合格导致的离职，都会导致招聘工作重置，所以在招聘时，既要提高速度，也要提高人岗精准匹配度。

HR，要学会工作前置，每一个关键岗位背后，都有2-3位内外部合适候选人，随时可以上岗或入职。后面还有4-10位可以进入面试环节的应聘者，随时通过，随时录用，当然，简历库中至少要有50份以上的简历，以备不时之需。

优化人才结构，抓业绩提升关键性人才

“二八法则”在任何场景下都适用，企业也一样，20%的人创造了80%的业绩或价值。所以，资源要着重向20%的人进行倾斜。关注核心人才，提高核心人才的组织黏性。

当然，一个好汉三个帮，单抓20%的核心人才还不够，还需要关注对业绩提升起到直接推动性或制约性作用的关键性人才群体。

任何一家公司的人才结构可以分为行业专家、内部专家、业务高手、业务熟手、业务人员、入职新兵等层次，合理的人才结构应该是橄榄形人才结构，即成熟型人才最多，专家和新手略少，呈现2-5-3格局（20%专家、50%成熟型人才、30%新手），其中影响业绩最关键因素，不在于2和3，而在于50%的成熟型人才，每一位成熟型人才，都是业务指标的中坚力量（多一个人就可以多做一单），所以，HR要格外关注成熟型人才，激发他们的活力，就能创造更高的价值。

不过，企业在不断发展的过程中，需要源源不断吸引优秀人才，没有完全适配人才基础上，只能不断内部培养人才，2-5-3只是一个静态的理想状态，是稍纵即逝的，所以企业在人才结构层面，是不断从“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循环往复过程。

日常工作中，HR要通过人员培养，将新兵培养为熟手，将熟手培养成专家，同样的人数，就可带来产值和人均效能的提升。在业务不断增长的前提下，不断扩充基层人才储备，从静态的时点上看，人才结构是金字塔型，从动态中看，人才结构是不断从金字塔走向橄榄形的过程。

在金字塔走向橄榄形的进程中，HR最大的价值就在于赋能，在于不断将金字塔低端的业务新兵变成橄榄形中间的业务熟手，有了源源不断的业务熟手，相信人均效能就有了保障。

标准化建设：行为/业绩/能力标准化

管理的价值在于，让简单的人干好复杂的事情。提高人均效能也应该关注这个导向，通过标准化体系建设，让业务新兵可以快速上手业务，成为模块能手，让业务熟手，可以高效率的完成工作，腾出手来，继续承担更多的业绩责任。

HR要善于搭建体系，帮助各模块提炼标准化体系，让工作模块化、技术标准化、操作标准化，降低工作难度，通过人才分类使用，提升效率。

行为标准化，是将工作过程中的行为尽量变成标准化的动作，操作性工作，可以将行为固化，重复练习，提高行为产出，降低损耗。脑力劳动同样有行为标准化，比如固定时间、固定的着装、固定的文本、固定的心理状态，刻意练习，脑力劳动标准化，也有利于提高产出。

业绩标准化，明确的业绩目标，有利于明确导向，让所有人知道自己应该做什么，如何做才能实现目标价值最大化。有了目标的标准化，可以倒推行为标准化，需要达到这样的目标，我需要做到哪些方面的行为？把握好过程，就有利于把握产出。例如电话销售人员，按照销售漏斗可将业绩标准设定如下：每天打电话300个，其中100个通话不低于1分钟，50个通话不低于5分钟，加上10个潜在客户的微信，能够产生1个有效需求。围绕这样的KPIs，可以极大的提高日常工作效率。

对于更多需要创新创造性人才的工作岗位，无法量化目标，也无法提出目标，更无法明确动作和行为，怎么办？建立能力标准化体系，在招聘和选拔时，寻找最优胜任能力的人员。比如经营型人才，除了知识、行为、经验、管理能力外，还需要创新精神、冒险意识、不屈不挠的毅力。再比如顶尖技术人才，除了技术方面的积累外，智商、兴趣、人格特质、深度洞察、创新精神、自我超越等维度，也要成为考量指标。这些能力与素质标准有了以后，按图索骥，找到合适的人，自然就有机会创造更好的业绩。

同样的人，产出不同样的业绩，这就是人均效能。

网状用工模式，加强人才复用

现在组织越来越柔性，过去刚性的岗位责任逐渐被柔性角色所替代。公司内部项目制运作的模式也越来越充分，无论是部门还是项目，其实组成要素，还是人才，所以在提升人均效能时，可以思考，网状用工模式，加强人才复用。

何为网状用工？即打破过去部门/项目负责人-主管-员工的线性工作协作机制，通过人才排期、项目交叉等方式，合理利用人员时间，避免忙闲不均，提高人才使用效率。

过去一位员工做好一个岗位，只跟进一个项目，对一个主管负责，未来网状用工模式下，企业内部没有行政角色，只有任务角色，员工以劳动者身份，在平台上参与各类内部工作任务，在不同类型的项目任务中，承担责任，贡献价值。

在不同的任务角色下，员工在A项目中可以担任项目经理，也可以在B项目中担任项目主管，或者在A、B、C三个项目中同时做好模块负责人的工作。工作任务越多，员工工作网络结构越大，人员利用效率就会越高。

生产性车间怎么办？全负荷运转的产线，可以增加同一条产线工人的人员复用，中控工和机修工做到能力互补，职责互通，从单一节点的操作工，变为复合型技术能手，一岗双责或者多岗多责。非全负荷运转的产线，可以将产线工作任务模块化，同质工作任务统一人员调配，集中管理，非同质工作任务，建立人员备岗制度，形成交叉互补，应对产能波峰波谷。

除了工作任务模块化，用工网状结构之外，还可以尝试能力多样化，同样可以增强人才复用。以人力资源部为例，打破过去招聘、培训、薪酬、绩效单独岗位与职责设置，提升岗位人员技能标准。以例行性工作任务配置人员编制，临时性、突发性任务来临时，全员补齐，共同应对，这种人才复用方式，既可以提升员工综合能力，也有利于内部协同，同时实现“三个人，干五个人的活，拿个四个人的钱”，人均效能提高的同时，员工收入也得到了有效提升，双赢。

提升核心人员能力，增强价值溢价

从以上四点建议不难看出，提升人均效能绝对不是压缩人员编制就能实现的，更主要还是要思考如何提高人员产出。而除了以上四种方式之外，提升核心人员能力，增强价值溢价，也适合部分企业。

以研发与解决方案类企业为例，同样的场景，同样的客户需求，解决方案的专家团队能力不一，可以提供的解决方案价值就有所差异。而客户买单的整体价格，也会有较大差异。这种差异，就是能力提升带来的价值溢价。

咨询公司也一样，水平较高的顾问，和客户商务谈判时能够带来较高的项目单价，这也是一种价值溢价。

服务人员类似，企业内部可以建立不同的服务星级，星级越高的员工，单价越高，员工分享比例越高，既有利于提升价值溢价，也有利于提升员工提升服务能力的动力。

即使面对产品类型公司，有了技术方案的大牛，品牌自然有了溢价效应，华为就是典型的例子，以整体技术人员的核心能力，提升了整个华为手机的技术含量，可以突破国产手机价格区间。有了营销的高水平人才，品牌溢价不够，照样可以提高售价，以OPPO、VIVO为例，通过标准化的导购话术+高素质的导购人才，有效的激发了顾客的购买欲望，一定可以增加市场溢价。

最后，我们再来回顾一下，针对组织系统性特点，提高招聘效率，减少迟滞，有利于提高人均效能；针对团队工作性质，优化人才结构，抓关键少数，少数带动多数，局部带动整体，也有利于提高人均效能；打造标准化体系，次级能力承担高级别责任，拉开投入产出比，也有利于提高人均效能；工作模块化，网状用工，人才复用，三个人做好五个人的工作，也有利于提高人均效能；提升核心人员能力，增加技术端、产品端、市场端的价值溢价，提高价格，扩大群体，也有利于提高人均效能。

以上，是关于人力资源工作方面，如何有效提高人均效能的几点建议，篇幅有限，我们先将提升人均效能方面关于人的因素进行剖析，下篇文章，我们再来讲讲关于“事”的因素，即如何通过组织平台和业务模式升级，提升人均效能，毕竟10个人做100万的业绩和10个人做1000万的业绩，营收越高，人均效能自然越大，我们下篇再见。

文|张小峰

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