把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的是薪酬策略。

企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位？哪些是企业的骨干人才？对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平？企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付？

只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。

调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧。

首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个部门或子公司，是首先需要解决的问题；其次，往往在调水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。

这就需要在整个“蛋糕”中先切出一部分，趁着收入分配改革的时机把问题解决好。

在普遍上调的背景下，结构调整所遭遇的困难毕竟会小很多。

归纳起来，短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。

比如，某科研和生产性企业，业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来。

大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这就大大影响了大家做项目的积极性。

在之后的薪酬调整中，他们就引入了项目工资制模式，把与项目密切相关人员的薪酬，调整到跟项目的效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目经营和质量起到了非常明显的促进作用。

很多企业存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些薪酬科目设置起来了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生了负面作用。

举一个例子，某银行的电子银行部，在过去总行严控工资水平的时候，一直有一个科目叫做“加班费”，初衷是为了补贴员工偏低的收入，甚至作为对一些基层管理岗位的变相津贴。

但现在总行把薪酬管理权限放开了，而这个叫做“加班费”的科目还存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的额度。

同时，对于近千人的机构来说，由于没法甄别必须得“加班”和为了获得加班费的“加班”，这个成本实际上处于失控状态。

在之后的薪酬调整中，这家企业彻底取消了“加班费”这一过时的科目，代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难题。

所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。

很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。

低弹性的模式，薪酬的稳定性号，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。

弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。

比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核的结果挂钩。

众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一点体现在方方面面。

一是地区差

二是工龄工资

三是同工同酬

类似的问题很多，因此，许多企业的薪酬调整，特别是微调，往往是针对以上问题的局部修正，目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中得到良好的体现和平衡。

对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。

作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求不同，其薪酬应有合理的差距。

一般情况下，应遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。

对于很多企业来说，逐步把薪酬的结果调到一个合理的差距，是维持企业长治久安的大事。

当然，这个调整可能不是一次就能够完成的，往往需要很长的时间，分几次调整到位，但企业确实要有一个计划，以便分步骤地实现。

七种调薪方式，为了不同的目标；在实际的年度薪酬调整中，往往是几种调薪方式的组合使用，这样的调整就更加复杂。

但万变不离其宗，检验一次薪酬调整是否成功，有三个重要的指标：

完全满意的薪酬调整几乎没有，但过高的不满意度，肯定说明在调薪的策略、尺度、时机的把握上有欠妥之处。

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