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企业如何基于现状做薪酬分析与体系设计?

2020-05-06 6434 28 0 2 来源：股励在线

在企业快速发展的过程中，薪酬对于员工的吸引性、激励性、保留性三方面的作用非常大，但有很多企业并不在意薪酬体系的设计，哪个部门对薪酬问题的反馈较多，就调整哪块，调整起来捉襟见肘不说，甚至可能导致公司内耗，使得企业家有限的精力一直困在员工的薪酬等琐碎问题上，对于公司整体发展的探索上没有留下充足的时间，往往会制约企业的发展，甚至错过重大机遇。

一套合理的薪酬体系方案，对于企业来说至关重要。因此，必须把握薪酬设计中各个环节的要点和技巧，才能提升企业薪酬的竞争力，激发员工的内在动力。通常，我们在做薪酬咨询项目的时候，主要从薪酬现状分析和体系设计两个维度，来优化甚至重构企业的薪酬体系。

薪酬分析

图1：薪酬分析框架

薪酬分析的核心目的为：以增强激励效果为基准，支撑战略目标实现。具体来看，分析的维度包括：

➣薪酬策略与企业战略导向是否匹配。比如说，某公司未来3-5年的战略目标是抢占市场，增大销售额，那么就要看营销人员的薪酬是否具有足够的激励性（高业绩下对应的高回报）

➣ 激励有效性分析：包括业绩达成分析、岗位流失分析、招聘吸引力分析、员工薪酬水平分析等

➣ 三个公平性分析：外部公平性（基于市场对标）、内部公平性（基于岗位价值）与自我公平性（基于绩效）

➣ 薪酬存在的问题有哪些，导致这些问题的原因是薪酬政策、薪酬模式、薪酬体系还是薪酬结构

➣ 寻找解决问题的办法：岗位序列通道搭建、薪酬策略重新梳理、宽带薪酬体系设计等

薪酬体系设计

曾经有位管理学家说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”那么，如何才能让员工饱含热情、自发地、全身心地投入到工作中呢？归根结底，还是要制定出一套适合企业发展的薪酬方案，使每个员工都获得应有的薪酬，使他们都能心无怨言，都能以饱满的状态投入到工作中。

最合适的做法是因岗施策，不能所用岗位一刀切的模式大多是行不通的。根据工作性质即岗位的不同，薪酬类型一般可以分为4种：

（1）年薪制：适用于总监及以上的高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并激励的薪酬模式

（2）业务提成制：适用于有业绩提成的销售类岗位，根据任职者所在的职位等级，以销售额为基础，根据销售额等为依据核算的薪酬模式

（3）等级工资制：适用于公司其他岗位人员，如研发、品牌、职能等。根据任职者所在职位等级为基础，以月度/季度为周期进行业绩评估并激励的薪酬模式

（4）计件工资制：适用于工人等生产一线操作类岗位

下面我主要分享下等级工资制的薪酬体系设计，我们在做薪酬项目的时候通常按照以下步骤：

图2：薪酬体系设计

1、岗位分析与岗位序列划分

岗位分析通常包括三部分：

（1）根据企业经营目标，在分析各部门和岗位员工的基础上，确定不同岗位之间的关系

（2）调查并分析公司所有岗位的岗位职责

（3）完善岗位说明书，该岗位与团队其他岗位的关系，岗位负责工作的具体情况，岗位的能力要求等。

岗位序列划分：岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化，一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有：管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操作序列等。

2、岗位价值评估

基于岗位分析，评估与岗位相对应的工作职责、工作强度、所需技能和能力等岗位特性，从而明确不同岗位在企业中的相对价值。在岗位价值评估中，要注意“对岗不对人”的原则。很多企业做岗位价值评估的时候，以所在岗位的员工为画像描述岗位价值，往往得出的结果失真，无法应用。

图3：岗位价值评估参考维度

3、薪酬调查

为了保证企业薪酬在行业中的竞争力，为薪酬体系和制度的确立提供相应的依据，对劳动力市场、行业中其他企业、地区中的薪酬水平进行系统的调查是一项必不可少的工作。而薪酬调查主要解决员工薪酬的竞争力问题，即“知彼”的过程。

外部薪酬数据来源主要有：咨询机构的薪酬大数据、行业协会等机构对外发布行业薪酬数据、猎头、竞争对手的薪酬数据以及国家统计局公布的社会平均工资水平等。

4、薪酬现状分析

薪酬现状分析的核心在于薪酬水平与薪酬结构。薪酬水平：关键岗位的薪酬水平在行业内是否具有竞争力，薪酬水平是否可以体现岗位价值和个人能力；薪酬结构：薪酬的固浮比是否合理，是否有效与绩效考核结合在一起。

我们在做薪酬分析的时候通常采用线性回归分析，用回归分析数学模型，找出薪资级别与企业薪酬数据之间的逻辑关系及可能存在的问题。（logY=a+bx，Y表示薪资数据，X则表示薪资等级，a是线条在Y轴上的拦截点，因此它被称为Y轴的截距，斜率b表明X每增加或减少一个单位，logY所产生的变化）

5、薪酬策略与水平设计

薪酬策略类型包括领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后性薪酬策略与混合型薪酬策略，在为企业定薪酬水平的时候，我们通常采用的处理方式为：核心岗位采用领先型薪酬策略，即高于市场平均水平（50分位，甚至在75分位以上），对于普通的岗位保持行业50分位左右，其设计原理为，对于核心岗位的员工给足激励，对于非稀缺性的岗位，保持薪酬水平具有一定的竞争力。

图4：薪酬策略与水平设计（仅参考）

6、带宽与级差设计

级差是指不同等级薪酬的中位值相差的百分比，通过市场薪酬水平对标及薪酬策略制定，我们可以确定某一职位等级的薪酬中位数，然后利用级差的调整，把各等级的薪酬中位值确定下来。

带宽是指同一职位等级中薪酬最大值与薪酬最小值的幅度【如（a1-a2）/a2）】，在设计带宽时，为保证薪酬体系的合理性，一般相差三个职位等级的薪酬不重叠，及高职位等级的最小值＞低职位等级的最大值。

图5：薪酬带宽与级差设计

7、薪酬结构设计

通常下，企业员工的薪酬结构包括4部分：基本工资（岗位工资）、补贴、绩效工资、福利。不同的薪酬构成会对员工的吸引性、激励性、保留性的效果有所不同。如，基本工资高，吸引性强，但激励性较弱，易造成公司目标与个人绩效关联性弱的问题；好的福利政策可以提升员工的归属感，保留性较强。

在薪酬结构设计中，要解决的核心问题是基本工资与绩效工资的比例问题，我们的原则是：1、职级越高，绩效工资占比越大，2、工作性质与业务的关联性越强，绩效工资占比越高，对于公司的研发人员，若研发难度高，具有很大的不确定性，通常的薪酬结构设计中绩效工资占比最小。

图6：薪酬结构设计

8、薪酬测算及实施

在设计完薪酬体系后，薪酬方案实施前要注意做薪酬测算，即因为本次薪酬调整对企业增加了多少薪酬成本（通常薪酬调整只增不减，特殊岗位除外），企业是否能够承担。

在薪酬方案最终确定后，落地实施环节至关重要。一般来说，新方案的变化力度越大，风险也就越大，实施的难度也会越大，想要所有员工迅速地接受新方案不是一件容易的事情，如果触动了某些人的既得利益，那么实施起来更是难上加难。

因此，在薪酬方案变化较大的时候，一定要通过方案宣讲、召开方案的座谈会等方式，向员工传达新方案的设计思路、实施流程和深远意义，与员工充分交流和沟通，把方案思路讲解到位。

文 / 和君股权激励与公司治理中心翟金鹏

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