OD是什么？狭义的OD是针对业务发生变化来调整组织结构。广义的OD是企业在发展的全生命周期过程中，通过一系列措施，改善业务、优化结构、提升能力，推动企业持续健康发展，实现组织的使命和愿景。所以从广义OD来看，华为IPD变革是OD，腾讯组织架构调整是OD，阿里巴巴价值观更新也是OD。

华为有BLM+BEM的OD方法论，阿里巴巴有六个盒子和狩猎模型，腾讯有组织能力杨三角。各家优秀企业中的工具，我们能否直接搬来就用呢？

学者生，像者死，世界级企业的OD之路，我们没办法复制，但是OD背后的逻辑却适用于每一家企业。OD本质上就是企业发展中不断适配和变革的过程。这种过程，主要是从问题或者目标出发，通过一系列的变革措施，来实现理想状态的过程。所以每一家企业做OD都必经以下三个环节：诊断、变革、效能评价。

OD的方法有很多种，如果我们陷入其他企业的技术中，乱花渐欲迷人眼，就会失去了方寸，不知道从哪里下手。但是我们跳出OD的各种实践，其实不难发现，OD作为一个企业不断强健体魄的过程，其底层逻辑无非诊断-变革-效能评价三部曲。

诊断是OD的起点，是为了发现企业目前发展存在的问题。诊断可以从四个维度来入手进行审视，从企业战略视角能否有效应对市场竞争、组织能否有效匹配企业发展战略，员工是否符合企业发展期望和企业业绩是否符合发展预期等方面进行审视，发现问题，界定问题，解决问题。

诊断问题后，就要形成系统的解决方案。任何一个优化的解决方案，都会带来组织内部格局的新变化，也必然带来相应的阻力。所以，形成解决方案只是第一步，真正要做好OD，要做好变革的准备并有效推动变革的落地，变革也有自己的方法论，比如Kast提出了变革六部曲“审视状态-觉察问题-辨明差距-设计方法-实行变革-反馈效果”，就是为了更有效的推动变革。

当然，OD不是为了变革而变革，变革只是一种手段，变革的目的是要让企业发展更加高效。所以衡量OD成功与否，不能只看OD思路是否落地，也不能看变革是否有效执行，最主要看的是，OD推动后的企业绩效和能力的提升情况。

组织转型的直接动力就是来自于对组织绩效的不满，这是被动开展的OD。很多危机感和洞察力十足的企业，则会通过OD主动干预企业的发展。

无论主动还是被动，首先要学会发现问题。目前OD诊断采取的诊断工具主要有以下几种：麦肯锡7S模型、ETA问卷、狩猎模型、盖洛普Q12、华夏基石诊断金字塔等。

Q12主要为12道问题，从员工敬业度、团队工作环境等两大维度，设置了调研“衡量自身、发挥潜力、知人善任、获得认可、精益求精、增强信心、增强信任、战略价值认同、人才培养、忠诚企业、团队交流、学习创新”等12个维度，员工的认同情况。根据得分，将团队分为“高效型、激发型、中立型、消极型”等不同类型，不同类型的组织氛围，会带来不同的员工工作积极性，也会带来不同的组织绩效产出。

麦肯锡7S战略评估模式，则从战略、风格、技能、共享价值观、员工、系统、结构等七个维度进行调研。

图示：麦肯锡7S模型

战略决定企业发展的方向和意图，同时提供企业最终成败的标准。风格主要是领导风格和行事方式，关系导向还是目标导向？技能则是组织、管理者、员工能力的综合，组织设计必须服务于培养新的技能或开发现有技能，不考虑能力的战略是不完善的。共享价值观即企业文化，是员工表现的总和，包括工作、合作、沟通态度，行为方式、道德准则等。员工的能力、经验、潜力和意愿是企业成功的决定因素，员工的构成和生产力是关键指标。系统是企业的日常程序和过程，包括管理信息、激励沟通。企业中的正式和非正式系统。结构包括组织治理结构、汇报制度、任务分配和整合。

也有企业采用ETA问卷的方式，进行组织诊断。ETA问卷从战略规划、组织与流程、制度、人员、人力资源管理、企业文化、变革基础等七个方面对企业进行系统调研。每个维度里也有不同的二级维度。

在ETA问卷中，每个二级维度对应一个锚定的题目，通过在题目之间的选择，来判断在这些维度目前的经营和管理现状。

不同企业诊断的工具也有所差异。华为在组织诊断时，主要利用差距分析，从理想和现状之间的差距进行分析，通过市场洞察和创新焦点，明确战略意图和业务设计。

阿里巴巴则利用六个盒子作为自己的诊断工具。六个盒子，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。六个盒子作为简单而实用的组织诊断工具，可以帮助企业“盘点现状”、“打开未来”。

六个盒子主要是教练式探询的技术，通过不断发问，让参与者能够找到真正有价值的解决方案。例如在使命目标环节，主要靠以下问题来激发大家参与“我们的目标是否清晰？大家是否都清楚的知道我们的目标是什么？如何实现这个目标”、“和目标相关的团队对目标的理解以及如何完成目标的理解是否一致”、“大家的状态是否是兴奋的”。而要使用好六个盒子，对OD也有要求，必须要知晓“业务团队的目标是什么？业务目标是怎么确立的？为什么会有这个目标？大家对目标是否都清楚？业务团队过去完成了什么目标？令他们骄傲的是什么？他们认为自己的使命是什么？团队目标实现的核心是否能够支撑整体目标的实现？”。

大家不要小看简单的几个问题，当我们的管理者和核心骨干真正静下心思考的时候，就能够产生源源不断的价值。

当然，华夏基石也有自己的诊断工具，这里不详细赘述。我们企业朋友们，自己在开展OD时，要多参考业内典型的实践，但一定要结合各家不同的工具，改造成适合自己企业的工具。至于如何基于企业现状，建构自我特色诊断工具的方法，后面我们会专门同大家分享。

无论是否诊断出问题，都应有进一步的提升措施。有问题，要基于问题解决问题，没有问题，要基于机会，不断实现新的目标。所以无论诊断结果是什么样的，都应提出对应的解决方案和改进措施。而稍微大一些的解决方案，就可能称得上是企业自身的变革。所以，变革OD的持续状态，也是实现OD目标的过程。

变革一般关注企业中的组织变革、结构变革、文化变革和流程变革，也有企业较为关注企业中干部管理、人才管理、薪酬绩效机制和人才梯队与质量控制系统等维度。

变革的方式有很多种，变革的角度也有很多个，作为OD从业者，在讨论变革时，切忌陷入“形式主义”，即关注变革的对象，而忽视了变革的逻辑。

什么是变革的逻辑，无论是战略的调整、组织结构的重构、激励机制的优化，还是人员和文化的审视，都是变革的一种通道而已。变革的底层逻辑是，如何用变革方法论，将不同维度的变革有效推进，并达到理想效果。

变革逻辑需要关注以下几个部分：变革的原则、变革的过程、变革的成本、变革的难点、有效变革的手段、变革绩效评价。

一、变革要遵循以下原则：

二、变革的过程

最基础的变革过程是解冻-变革-再冻结-变革绩效的评定。Galpin将变革过程进一步细化为：建立变革需求，发展和宣传变革计划愿景，诊断和分析当前的形势，产生变革建议，细化这些建议，引导对建议的检察，展示这些建议，评估并强化，精练变革。这就是我们常见的变革车轮模型。

简言之，变革就是“发现问题-分析问题-拟定计划-收集资料-修正计划-试行与验证-提出报告”。

三、变革成本

变革成本包括期望成本、学习成本、适应成本和选择成本。

四、变革的难点

变革最难的地方不在于变革方案的设计，就像咨询项目结项后，只是企业变革工作的起点一样。变革最难的地方在于，观念和文化，员工的认可和接受程度，信心，新老员工之间的矛盾，员工不理解，沟通不够坦率，管理者及变革代理人的问题，协调与平衡的问题（部门的协调配合，内部整合，既得利益等）；资源问题，财力支持，成本控制，资源分配的平均化，富余资源使用的风险等。任何一个企业发展过程中的难点，都可能变成组织变革失败的诱因。

五、有效变革的手段

前面谈到，变革过程主要是解冻-变革-再冻结-变革评价。在每一个模块中都有有效提升变革效果的方式，比如在解冻阶段，要采取务虚会、研讨会和培训营的方式。在变革时，要有明确的仪式感宣告变革启动，并在变革过程中，多次研讨，充分沟通，形成共识。再冻结阶段，则要有明确的落实计划，做到变革的计划-工作任务-步骤-里程碑节点-责任人-资源保障等各个维度。

变革其实就是打破组织惯性的一种方式，要打破组织惯性，其实就是增加脱离现状的驱动力，减少阻挠脱离现状的约束力，以及混合使用驱动力和约束力。

有效变革的手段，企业也可以参考美国的FORCE模式，即：

六、变革绩效评价

从两个方面来评价变革绩效，一个是变革本身的成功性，另外一个是变革为企业带来的成功性。变革本身的成功性，包括总体成功度、变革节点的里程碑事件完成情况、变革的成本预算情况、变革后员工的适应性、变革后员工的士气、变革后组织内部氛围、沟通与协调的效率等等维度，都是衡量是否有效变革的维度。

变革是OD的过程，是OD的手段。真正实现企业健康持续快速发展，才是OD的目的。所以效能评价永远是变革的试金石，也是检验OD效果的最终评价标准。

组织效能，即企业实现其目标的程度。在有效的资源里面实现了较大程度的目标，就是组织追求的效率高、效能好。

衡量组织效能主要从两个方面来衡量，过程效能和结果效能。

过程效能主要从企业在发展过程中的相关要素，是否达到理想状态，如内部运作是否高效、部门合作是否无间、员工士气是否高昂。所以过程效能评价指标主要为有以下指标：

过程性效能评价主要为评价企业在投入-过程中需要把握的关键点。真正的目标还是以结果性效能评价为主。

结果效能评价指标可以参考目标金字塔模式，即长期总体目标、短期经营业绩指标、结果指标群、经营效益状况指标、活动子指标群。其实就是我们的财务类和业绩类指标在公司-部门-小组之间和长期-中期-短期之间层层分解而来的指标体系。

1965年，斯坦李·E·西肖尔提出了一整套的组织效能评价标准，包括定性和定量两大类指标。

在进行组织效能指标选取时，可以从战略清晰性、经营有效性、文化有效性、组织有效性、组织高效性、人才胜任力、机制活力性等几个维度选取指标。

当然，不同企业的行业属性、企业规模、生产特点、经营性质、授权过程、组织协调程度、管理能力、员工成熟度、工作标准化程度、工作条件和工作环境都有极大差异。所以企业在进行效能评价时，要尽量选取适合自己的评价指标，切忌面面俱到，面面俱不到。

从以上来看，OD其实就是企业不断提升自我发展能力，实现新的发展目标的过程。大家不需要过分对OD“盛名化”。其实很多企业有没有OD这样一个岗位，都在做着OD相关的职能。难道没有OD岗位的企业，就不做企业文化的优化了么？不做薪酬绩效等激励机制的完善么？OD功夫重在日常，重在一点点的改善、优化和完善，OD不是毕其功于一役的推倒事重来，也不是一劳永逸的妙药仙丹。

在管理体系面前，朋友们千万不要跟风追潮流，学得四不像，最后不了了之。做好自己该做的事情，做应该做的事情，就实现了OD最大的价值。

作者：张小峰

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