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德鲁克:何为创新?如何创新?四大来源与四条准则

2020-04-08 4880 8 0 0 来源: 华章管理

一提到创新,大家总是第一时间想到AI智能、或是无人汽车、数据中台,这种科技类产业。但实际上,“现代管理学之”彼得·德鲁克并不认为高科技才算是创新。

德鲁克认为,高科技企业的常见模式是闪耀登场,快速扩张,突然跌落,直至消失得无影无踪,在创新成功的概率及持久性方面,还不如传统行业。

那么,什么是创新呢?以下,Enjoy:



作者:彼得·德鲁克


本文为“华章管理”(ID:hzbook_gl)原创首发,内容摘编自《创新与企业家精神》,机械工业出版社华章公司出版。


所谓创新,是将当下的资源交给未来的期望。同时,企业家不是雇主,企业家可以是,也往往是雇员,或者是自己给自己打工的单干者。任何人有勇气面对决策的人,都能够逐渐学会当一名企业家,并表现出企业家精神。它的基础是观念和理论,而不是直觉。

01 创新和创业精神是可以学习的


在创造“企业家”一词时,原本是用来作为一种不满的宣言和声明:企业家颠覆现状,推陈出新。正如熊彼特所阐明的:企业家所从事的工作就是“创造性破坏”。

而德鲁克则认为,企业家视变化为健康的标准。通常,企业家自己并不引发变化。但企业家总是寻找变化,对其做出反应,并将其视为机遇而加以利用。

人们普遍认为,企业家精神充满了巨大的风险。但德鲁克提出,事实上,许多企业家型组织的平均成功率相当高。

相反,那些非常引人注目的创新领域,如微型计算机或生物遗传等高科技领域中,企业的失败率非常高,而成功的概率甚至幸存的概率却似乎相当低。


为什么会这样呢?企业家将资源从生产力和产出较低的领域,转移到生产力和产出较高的领域,其中必然存在着失败的风险。

但是,即使他们只获得勉强的成功,其回报也足以抵消在这一过程中可能遇到的风险。因此,企业家精神所预期的风险,应该比最优化的风险还要低。

事实上,当创新是正确,而且有利可图的时候,即创新的机遇已经存在的时候,采取资源最优化可谓是最好的策略。

从理论上说,企业家精神应该是风险最低,而非风险最高的方式。

创新是展现企业家精神的特殊手段。创新活动赋予资源一种新的能力,使它能创造财富。

凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。

创新不一定必须与技术有关,甚至根本就不需要是一个“实物”。



02 创新的4大来源


创新的训练是一种具有诊断性的训练:是对提供企业机遇的变化领域进行系统的检查。

产业内或领域内的创新主要于来源4个途径。能够看到它们的人,也主要是那个产业或服务领域内部的人。

它们基本上是一些征兆,但却是那些已然发生,或者只需少许努力就能发生的变化的极为可靠的信号。这四个来源是:


●  意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件;

●  不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件;

●  基于程序需要的创新;

●  每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。

1. 意料之外的事件

没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了,而且,它所提供的创新机遇风险最小,整个过程也最不艰辛。

但是,意外的成功几乎完全受到忽视,更糟糕的是,管理人员往往主动将它拒之门外。

典型的反面案例来自于纽约曾经最大的百货公司梅西公司。

梅西公司的董事长R. H.梅西(R. H. Macy)询问德鲁克:“我们不知道如何才能使家电的销售增长势头停下来。”

“你为什么要让这种势头停下来呢?”德鲁克不解,“难道你们这方面生意赔钱了吗?”

“正好相反,”这位董事长说道,“家电的利润额竟高于时装,没有人退货,而且根本没有出现顺手牵羊的现象。”


“是不是这些购买家电的顾客挤走了时装顾客呢?”德鲁克问。


“哦,不是,” 梅西答道,“以前,我们主要向进来买时装的顾客推销家电产品,现在我们反而向进来买家电产品的顾客推销时装。


但是,像我们这种商店,时装的销售额应达到70%才算正常和健康。现在,家电产品增长的速度过快,已经占到销售总额的3/5,这太反常了。我们已经尝试过我们所知道的一切方法,让时装的销售额恢复到正常的比例,但是没有任何效果。目前唯一的办法就是抑制家电产品的销售,让它回到自己应有的销售水平。”


在这番对话过后的近20年时间里,纽约梅西公司每况愈下。

对于梅西公司为何无法有效利用它在纽约零售市场中的主导地位,出现了许多种不同的解释:市区的衰落、规模过大而造成的浪费,等等。

直到新的管理层入主梅西公司,改变了经营重点,并接受家电产品的销售额比重较大的现实以后,梅西公司马上就再度繁荣起来,虽然市区依然衰落,梅西公司的人力成本依然很高,它的规模依然过大。


2. 不协调事件

所谓的“不协调”,是指现状与事实“理应如此”之间,或客观现实与个人主观想象之间的差异。

我们可能并不了解其产生的原因,事实上,我们可能不理解它的本质,但不协调仍然是创新机遇的一个征兆。

不协调的状况通常不会在管理人员收到和加以研究的数据或报告中显露出来,因为它们是定性的而非定量的。

不协调也是变化的征兆,无论这种变化是已然发生的还是可以被促成发生的。

而且,就像隐藏在意外事件下面的变化一样,隐藏在不协调下面的变化也是发生在一个产业、市场或程序内部的变化。

因此,对于接近或处于该产业、市场或程序的人来说,不协调事件是显而易见的,就在他们的眼皮底下。

但是它往往被业内人士当作理所当然的事情而忽略了——他们会说“它一直都是这样的”,即使“一直”可能只是最近发生的事情。

20世纪50年代早期,人们认为远洋货运即将成为历史。人们预测,除了大宗货物以外,它将被航空货运所取代。

当时,海上货运的成本急速上升。同时,由于许多港口接二连三地变得拥挤不堪,货轮运送货物的时间也变得越来越长。此外,因轮船无法进港,越来越多的货物只能堆积在港口等待装船,偷窃现象也日趋猖獗起来。

造成这种局面的根本原因在于,多年以来,船运业一直将努力试图设计并建造速度更快、燃料更省和配备人员更少的轮船,它专注于船只在海上及各港口之间的运输经济性上。

解决方案其实非常简单:将装货与装船分开,在陆地上装货,因为陆地上有足够的空间,而且能够在轮船进港之前预先完成。于是产生了一个新的产物——集装箱。

这样一来,船只进港后要做的工作只是将事先装好的货物装卸船而已。换言之,就是将工作重点放在解决闲置成本上,而非工作中的成本。


3. 基于程序需要的创新

这种需要既不含糊,也不笼统,而是非常具体的。与意外事件或不协调一样,它也存在于某个企业、产业或某个服务领域的程序内部。

事实上,程序的需要与其他创新来源不同,它并不始于环境内部或者外部的某一事件,而是始于有待完成的某项工作。

它是以任务为中心,而不是以形势为中心。

它使一个企业已存在的程序更趋完善,替换薄弱的环节,同时,用新知识重新设计一个既有的旧程序。有时,它通过提供“欠缺的环节”而使某个程序成为可能。

在基于程序需要的创新中,组织中的每个成员都知道这一需要确实存在。但是,通常情况下,没有人对此采取行动。

而一旦出现创新,它立刻就会被视为理所当然的事物而被人们接受,并很快就会成为“标准”。

基于程序需要的成功创新,必须拥有5项基本要素:

● 一个不受外界影响的程序。

● 一个“薄弱”或“欠缺”的环节。

● 一个清晰、明确的目标。

● 解决方案的详细规范可以清晰地加以界定。

● 大众对“应该有更好的方法”的共识,即对此信念的接受度很高。


4. 每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化

产业和市场结构看起来好像很牢固,以致业内的人们往往会认为这是早就注定的,是自然秩序的一部分,而且必然会永远持续下去。

实际上,市场和产业结构相当脆弱。一个小小的冲击,就会使它们瓦解,而且速度往往很快。

一旦发生这种情况,产业内的每个成员都必须采取应对措施。沿袭以前的做事方式注定会给公司带来灾难,甚至可能导致一个公司的灭亡。

至少,这家公司将会丧失它的领导地位;而这种地位一旦丧失,很难东山再起。但是,市场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。

一个产业结构发生变化,要求该产业中的每个成员都具有企业家精神。

它需要每个人重新问这样的问题:“我们的业务是什么?”当然,每个成员的回答都会有所不同,而最重要的是,答案都是全新的。

1960-1980年,全球汽车工业市场结构发生了巨大的变化,汽车市场由本国的汽车厂商主宰,变为全球性产业。

不同的公司对此做出的反应迥然不同。德国的梅赛德斯公司,将自己定位在全球市场上的几个狭小的领域中,包括豪华轿车、出租车和公共汽车上。

1960年的宝马是一家处于亏损边缘的公司。它在这轮产业变革中,把自己的销售对象定位成年轻顾客。尤其是那些已经在工作或专业上获得相当大的成就,却仍希望被当作年轻人对待,希望展现自己不同的品味,并愿意付出代价的人。

保时捷,原本是一种特别款式的大众牌汽车。它把自己定位为跑车,主要销售对象是那些并不想要交通工具,却希望从汽车驾驶上获得刺激的人。

这个与以往相比有很大变化的行业中,那些没有创新、没有展示自己的与众不同,而是一味沿袭过去老路的小汽车公司举步维艰。

以英国的MG汽车为例,它当年所处的地位,就和保时捷一样,它的跑车非常出色,而如今几乎已经销声匿迹了。


03 杰出的创新实践者
所遵循的4条核心原则

所有经验丰富的医生都见过“奇迹般痊愈”的病人。那些病入膏肓的患者,突然间康复了。它们确实存在。然而,没有一个医生会将这种奇迹般的痊愈写入教科书,或在课堂上教授给医学院的学生。

因为它们无法再现、传授和学习,而且这种事情也极为罕见,毕竟绝大多数绝症患者都难逃一死。

目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作,这可以说是创新实践的全部内容。

与其他领域一样,想成为一个杰出的创新实践者,只有经过某种训练,并将它完全掌握后,创新才会有效。

代表创新训练核心的创新原则有4项:

1. 对创新机遇的来源进行彻底思考。仅注意到它们是不够的,研究工作必须有组织、有系统、规律性地进行。

2. 创新既是理性的又是感性的。创新第二项要做的事情就是走出去多看、多问、多听。这种做法值得再三强调。成功的创新者左右大脑并用:他们既观察数字,又观察人的行为。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新,然后,他们走进人群,观察顾客和用户,了解他们的期望、价值观和需求。

3. 创新必须简单明了,目标明确。它应该一次只做一件事情,否则就会把事情搞糟。

如果它不够简单,就无法操作。所有有效的创新都异常简单。实际上,一项创新所能赢得的最大赞美莫过于人们说:“这太显而易见了,为什么我就没有想到呢?”

即使是创造新用途和新市场的创新,也应该集中在一种特定、清晰且经过设计的应用之上。它应该专注于它所满足的特定需求,或它所产生的特定最终结果上。

4. 有效的创新始于细微之处,只是努力去做一件具体的事而已。

创新最好能从小规模开始——只需要少量资金、少量人手,而且针对有限的小市场。否则,创新者就没有充足的时间来进行成功创新所必需的调整和改变。


04 结语

我们每个人处于当下的社会,个人面临着巨大挑战,德鲁克认为每个人都需要不断学习,再学习。并以此对个人的发展和自己的事业前途负责。

孩提时代所学的东西不能被视作作为一辈子的“基础”。已学到的知识应该被看作一个“发射台”,是一个起点,而不是一个能够依靠和休息的地方。对于这种以上的挑战,应该将其视为一种机会并加以利用。

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