管理者一般会有一个美好的愿景，就是希望把每个员工都带成干将。但事实上，并不是每个员工都能被带成干将。有些员工是因为能力有所欠缺，而有些员工则是因为自己并没有成为干将的意愿。所以，为了让管理者在培养员工时更高效，挑选出合适的人就显得非常重要。

管理者该如何挑选要培养的员工呢？在教练领域，艾伦·范恩根据被指导者的意愿和意识建立了一个模型：纵坐标是被指导者的参与意愿，横坐标是被指导者对问题的意识程度。根据被指导者的参与意愿高低，以及对问题的意识程度的高低，可以把该模型分成4个象限。这一模型也适用于挑选有潜力的员工。

位于第一象限的是有意愿有意识的被指导者，他们有改变的意愿，同时还意识到了自己的问题。这些人是最合适的教练对象，和这些人开展教练式对话往往是由被指导者主导。

任何一个教练都无法改变不愿意改变的人，全球高管教练第一人马歇尔·戈德史密斯曾说过：“教练的成果主要取决于客户的真诚意愿和全力投入，我从不为那些没有改变动力的管理者提供教练服务，实践证明，客户的准备度在很大程度上决定了教练效果。”有一个出自心理学的玩笑也说明了这一点，有人问心理学家：“改变一块木头需要多少名心理学家？”答案是：“一名就够了，但前提是木头必须想要改变！”

最适合被培养成为干将的员工也位于这一象限，他们有强大的自我成长意愿，清楚自己的短板在哪里，并且希望在职场中取得出色的业绩。对于这类员工，管理者只需要使用正确的方法，就能够取得事半功倍的效果。所以管理者在挑选目标员工时，最好是挑选有意愿且有意识的员工，这也是一名员工能被培养成干将的基础前提。

在这个四象限图中，其他3个领域分别是有意愿无意识、无意愿有意识和无意愿无意识。和这三类人开展的教练式对话，我们称之为参与型对话，它的目的是帮助被指导者意识到问题并愿意解决问题，因为只有被指导者愿意参与其中才可能有突破。参与型对话对被指导者来说是非常重要而且很有益的，但往往也有很大的难度，因为这种对话常常被拖延或被忽略。

位于另外三个象限的员工可能不是培养为得力干将的最佳人选，因为让他们意识到问题以及有意愿改变是有难度的，这会加大管理者的工作量，但管理者依然可以通过教练的方式引导位于这三个象限的员工成长。

当员工不愿意改变或没有意识到问题时，作为管理者要负责安排整个对话，要努力把员工从所在地带到组织希望他去的目的地，通过策略性的对话，让员工愿意参与到解决问题的过程中。除非员工做到了这一点，否则管理者就是一直推动对话的主导者，在这种情况下，管理者是比较辛苦的。

如何判断员工位于哪个象限？有意愿改变的人往往有以下特点：

• 1. 乐于学习，愿意接受新的观点，愿意尝试新的想法。
• 2. 对改变持开放态度，相信改变是不可避免的。
• 3. 能够反思和承认错误。
• 4. 抱着好奇和谦虚的心态去倾听他人的意见。
• 5. 关注未来（向前看），而不是关注过去（向后看）。
• 6. 能够根据需要及时地调整自己的行为方式，也就是说比较有弹性，是灵活的。

• 7. 拥有个人的梦想和使命。

此外，如果一个人能够意识到自己的问题，那他就是容易被教练的。在一些特定的场景下，人们更容易意识到自己的问题所在，例如：

• 1. 即将被晋升，但是缺乏管理经验。
• 2. 调任新的部门工作，缺乏对新环境的了解。
• 3. 面对崭新的始料未及的挑战，需要展现新的行为。
• 4. 工作行为和风格与角色不匹配，导致不能实现目标。
• 5. 必须同时具备社交能力和技术专长，才能在职业生涯中获得成功，也就是说对他的要求变高了。
• 6. 需要对未来的职业发展做出规划。
• 7. 组织发生变革，需要文化、价值观和做事方式的融合。

• 8. 接受了一项新的任务，但不知如何开展。

愿意改变的人是由内而外改变，即内在是愿意改变的，而意识到问题存在的人往往是因为所处环境发生变化。在这样的背景下，最适合教练的对象就是有意愿有意识的人，其次是有意愿无意识的人，再次是无意愿有意识的人，最后是无意愿无意识的人。企业教练的工作时间是有成本的，一定要把时间放在最有价值的人和事物上，针对不容易被教练的对象，可以先放下或者采取非教练式的其他管理模式。

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