世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有

一些企业的领导者常常抱怨自己的企业无可用之才，要么是有点能力的人却不听话，要么是很听话的人却没有什么才能。为此，这些领导者甚至愿意花高薪，从竞争对手那里挖来“贤才”，但往往是几个月之后，这些“贤才”的表现远远低于领导者的期望，也低于其在前一个单位时的表现，“贤才”变成了“咸菜”。

为什么会这样呢？一个很重要的原因，在于这些领导者不会识别好的人才，更不会用好这些人才。一个好的领导者的第一要务，就是去识别、培养和用好之才，这些人才往往就在你身边，或者说一个好的领导者，能够吸引那些优秀的人才走到你身边来。正所谓，“世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。”

要识别、培养和用好这些潜在的“千里马”，就需要具备识别“千里马”的能力。在我们的传统思维中，“千里马”应该是万能的，一眼能看出来的。但实际并非如此，“千里马”是需要不断训练出来的，因此能够发现那些潜在的“千里马”是需要眼光的，只有这些潜在的“千里马”能够得到很好的培养，他们才能成才。

不仅如此，如何将这些不同风格的“千里马”协调起来，让他们发挥最大的绩效，对于一个组织的领导者来说也是一中挑战。正如不同岗位有不同的需求一样，不同的人才也有不同的特长，一个优秀的领导者能将这些员工放最合适的位置上，而且让他们不断走向卓越，而且能够让他们之间形成合力，推动组织的和谐发展。

“德才兼备，以德为先”合适么？

三国时期有两位非常有名的领导，他们的用人哲学完全不同：诸葛亮奉行的“德才兼备，以德为先”，曹操奉行的“知人善任，唯才所宜”。一千多年来，“德才兼备，以德为先”成为许多中国企业家奉为圭臬的用人原则，他们希望找到的人才是那种完美性格的人才。在现代企业中，所谓的“德”往往被“公司价值观”这样的现代词语所取代。

杰克.韦尔奇认为，公司价值观比一个人的能力更重要，前几年，中国企业言必称通用，这一准则也和中国传统的用人观念“德才兼备，以德为先”有不谋而合之处。不过在一些中国企业家那里，“德”往往成了对企业忠诚度的另外一种表达，那些和领导始终保持一致、对企业忠贞不二的人被认为是“有德”，否则这个人就被认为是“缺德”。

通常来说，有点才能的人都不是很听话的，他们都是有强烈的自主意志。把那些仅仅是因为不听领导话的人斥之为“缺德”，这样将导致这些有点才能人远离领导者，而那些没什么能力，却很会听领导话的人自动会集聚在领导者身边。这种逆向淘汰机制将会导致这个组织的人才越来越缺乏，组织的活力也越来越缺乏，最终导致走向慢慢死亡。

再说“才”，许多领导者对“才”的判定也会有一些偏差的。我们一说的一个人的“才”，总是下意识地想到这个人的教育背景和工作经历，这也是许多人力资源经理最为看重的两个指标。但为什么我们经常发现，一些有着显赫学历和经历的人，却在企业不能有好的绩效呢？

原因在于，这两项指标只是一个人才能的一个维度，也就是他的“显性能力”。能力的另一个维度是他的“隐形能力”，这些“隐性能力”包括他的自信心、最高特质、特指组合、行事风格、抗压能力、决策模式和观察力等。一个人的能力是一个面积，是他的“显性能力”和“隐性能力”的乘积，决定一个人的发展潜力的往往是他的“隐性能力”。

打个比方来说，一个的人“显性能力”很强，但假如他的“隐性能力”很弱的话，或者说他的“隐性能力”不适合当前职位的要求，那么这个人往往不能在一个组织内部很有大的成就。与之相反，一个刚毕业的大学生的“显性能力”可能不够高，但假如他的“隐性能力”很高，比如说他有很强的自信心和成就动机的话，他就能很快成为一个高效能的人士。

一般来说，一个人的“显性能力”是比较容易提高的，而“隐性能力”则很难提高。一个优秀的领导者的工作，就是找出那些两种能力都很高的人。如果他面临一个选择：是提拔一个“显性能力”高而“隐性能力”不足的人，还是提拔一个“隐性能力”高而“显性能力”不足的人？他应该毫不犹豫地提拔后者，因为培养后者要比培养前者容易得多。

当然，“隐性能力”都是相对于某一个职位而言的，有些人在某些职位上可能有很高的“隐性能力”，而在另一个职位上的“隐性能力”却严重不足。因此一个领导者的重要工作就是将一个人才放在他最擅长的位置上，用其所长。正所谓“徳不掩才”——先看“才”后看“德”，用不用看“才”，怎么用看“徳”，这样对企业和个人的发展都有利。

“德不掩才”也是曹操的用人法则“知人善任，唯才所宜”的要义所在。历史证明，就培养人才而言，曹操是一个比诸葛亮高明得多的领导者，这一点在他们去世的时候表现的尤为明显。曹操去世之前，魏已经涌现了一大批非常优秀的将领，而蜀却是“蜀国无大将，廖化作先锋”，一直没有出现大批的优秀人才，最终被东晋所灭。

如何识别有领导潜质的员工？

判断员工是否具有领导潜质，应该看他的隐性能力而不是显性能力，这些隐性能力包括他的自信心、最高特质、性格组合、行事风格、抗压能力、决策模式和观察力等。假如一个员工，即使他的学历与经历完全符合要求，但在一个需要开拓的职位上却掌控性很低，决策风格上优柔寡断，他是不可能成长为一个优秀的领导者的。

仅仅看一个人的性格组合，不同性格组合的人的领导风格和特质就可能完全不同。按照PDP的性格特质理论，一个人的性格组合主要体现在他的掌控特质、表现特质、耐心特质和精确特质。PDP性格特质理论用四种动物来描述这四种性格特质——分别是老虎、孔雀、考拉和猫头鹰。每一个人都会在某一种性格特质方面表现非常突出，而且具备一些其他特质。

老虎型性格的人往往目标明确，作风强势，他们具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他们胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，他们不害怕冲突，甚至认为冲突是一种解决问题的方式，最适合开创性与改革性的工作。柳传智和董明珠就是这种性格特质的人。

孔雀型性格的人具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。他们天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，他们往往会有最好的表现，他们是最能吹起领导号角的人物。牛根生和马云就这种性格特质的人。

考拉型性格的人具有高度的耐心，他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。适宜当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不具赶迫时间表等的职场环境中，他们最能发挥所长。他们还是极佳的人事领导者，适宜在企业改革后重建互信工作。其代表人物包括俞敏洪和李东生。

猫头鹰型性格的人具有高度精确的能力，其行事风格，重规则轻情感，事事以规则为准绳，并以之为主导思想。他性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感或向同事和部属等作指示。他行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者。大多数跨国公司高管和国企领导者都是这种性格。

不同的岗位对不同的性格也有需求。一般来说，开拓型的岗位需要老虎型性格的人；激励、品牌塑造、社交等岗位需要孔雀型性格的人；服务类岗位需要考拉型性格的人；专业研究、成本控制、流程规范需要猫头鹰型性格的人。同样是销售东西，老虎型性格的人会卖功能，孔雀型性格的人卖情感，考拉型性格的人卖服务，猫头鹰型性格的人卖质量。

如何判断一个人才的隐性才能在领导岗位上是否有成长潜力呢？首先要看这个岗位的挑战性如何，其次要看这个岗位的绩效目标是什么，再次要看这个岗位的工作压力如何，最后要看这个岗位是否需要思维的高敏锐性，最后要看这个职位是否需要重大决策。

一般来说，高挑战的岗位要求培养对象的自信心要高一些，高压力的工作需要培养对象的精力特别旺盛。自信心和精力都是一种客观存在的隐性能力，正是因为精力的高低，同样是工作到晚上十二点，有些人仍然精力旺盛，有些人的大脑里面早已一团浆糊。

除此之外，这个岗位是否需要思维的高敏锐性也是很重要的。例如，高敏锐度的人很容易做到听话听音，低敏锐度者别人不把话不说透他就不明白。如果一个需要作市场分析与预测的经理岗位，选择了一个低敏锐度的人来培养，那只会错失很多商机。

决策模式也很重要。有的人属于把握机遇型的决策模式，他么能很快作出决策，有的人属于稳健型的决策模式，他们需要有大量的数据才能作出决策。对于一个需要把握机遇的岗位，前一种性格更容易成功，对于一个需要谨慎从事的岗位，后一种性格更容易成功。

领导者如何构建成功团队

刘邦得天下后，有大臣问其“成功感言”。刘邦说：“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。而项羽连自己的亚父范增都容不得，更不用说善用贤者，这就是项羽自取灭亡的原因。”

平心而论，刘邦的“显性能力”不如项羽，就“道德”方面也显得有很多瑕疵。但由于刘邦善于用在某一方面强于自己的人，而且善于将不同特质的人组合在一起，打造了一支“成功团队”，反而成就了他的霸业。在领导力这种“隐性能力”方面，刘邦是远高于项羽的，而项羽则太过强调自己的个人能力，不能用比自己强的人，反而自取灭亡。

在识别有领导潜质的员工时，千万不要苛求一个人各方面都很完美。一个优秀的领导者要善于扬长避短，发挥这个人的长处，让他的短处不发挥作用，所谓“扬长避短”。同样，也千万不要尝试去改变一个人的个性，因为改变人的个性是一件非常难的事情。一个人的优秀在于他如何发挥了多少长处，而不在于改变了多少短处，一个组织也是如此。

处在不同阶段的企业人，一个领导者用不同类型的职业经理人，会有不同的效果。比如说在一个企业的创业期和改革期，最好由一个老虎型性格的人主导其工作，他们在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。如果配以与人为善的考拉型的人做二把手，稳定公司的内部局面，加强内部管理，则能对内聚集人心，对外所向披靡。

在这个阶段，假如这个领导者是孔雀型领导者，则不宜有个老虎型的人当二把手，因为老虎型的人往往不甘心被人领导，除非他对这个领导非常认同。与之相反，假如老虎型领导人有个孔雀型的人甘愿当其二把手，则会是最佳搭配。孔雀型的人天生具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极出色的表现。

若在当企业的产品稳踞市场时，考拉型或者猫头鹰类型的领导人是极佳的总舵手。考拉型领导人，适宜当安定内部的管理工作，而猫头鹰型领导人喜欢在安全架构的环境中工作，行事讲究制度化，事事求依据和规律的习性，极为适合事务机构的行事方式。然而当企业需要进行改革时，这两种类型的领导人就会产生迷失，不知如何处事，不知如何自处。

通常来说，在需要开拓的领域中，成功者的特质中老虎型性格和孔雀型性格的人多一些，而在需要守成的领域中，成功者的特质中，考拉型和猫头鹰型性格的人多一些。这四种类型性格的人没有绝对的高下之分，每一种类型性格的人都可能出非常杰出的人才，因为后天的修炼也同样重要，而且不同环境对不同的性格特质要求也不一样，关键在于不同性格特质在什么地方发挥他的特长了。

作者 | 陈雪频，智慧云创始合伙人，小村资本合伙人，多家高成长企业的战略顾问和总裁教练。