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资讯>职场提升

HR如何从组织经营角度来做好人力资源管理?

2020-02-25 4632 16 0 0 来源: 中国人力资源

来源:HR从菜鸟到精英



 01 

为什么招聘会跌到坑里?


小新招聘工作做久了,她越觉得郁闷,发现自己好像进了一个大坑:


市场上根本没有那么多足值匹配的人才,而各业务单元又嚷着要多招快招,不然就影响业务发展。之前招到的人,如果不适合公司文化,很快又会离开。自己每天都疲于奔命在招聘与面试的场次中不能自拔……仿佛进入了一个恶性循环。怎么办呢?


HR大神为什么启发小新,问了她几个问题:


“公司的人均生产率(人力资本投入/产出率),在行业里是什么情况?和标杆企业有明显差距吗?”


“你们每年在做人力资源规划的时候,会从战略要达成的营收、利润角度去反算人均投入/产出率的目标值吗?”


“你刚才说部门一提需求,你就会启动各类渠道帮助他们招人。你有分析过,各个业务单元从什么渠道找人是最优的?这里最优既包括人才获得数量、质量、成功率最优,也包括人才招到后能优化部门的投入/产出的角度最优。”


“一些组织外部没有的人才,能够内部培养来供应吗?”


“听你刚才说会从组织文化匹配、团队匹配、岗位匹配角度去识别人才,这已经非常专业了,从实用角度,招人前你会分析现有团队业务发展阶段和既有人才结构吗?”


“资源总是有限的,有帮助部门分析过他们战略优先级的人才配置吗?换句话说,如果今年有些岗位无法达成,那么部门必须要保住/引进的人才是什么?”


自此,小新开启了从招聘管理人员向人才供应经营者成长的道路……



组织发展生命周期-人才供应渠道关系



人力资本投入/产出效率,又叫人力ROI


 02 

从组织经营角度来做工作


小新的困惑其实是很多人力资源专业从业者的困惑。如何避免为了做人力资源管理而做人力资源管理,如何跳出人力资源体系本身,从组织经营角度来做好人力资源管理?


最常见的是,面对组织中涉及人的问题:绩效专家习惯归结于机制不好,招聘专家认为是招不到胜任的人,薪酬专家通常说激励不到位,培训专家强调还需能力培养……


放到对于组织来说犹如生命线的人才供应工作来说,HR们往往会从招聘工作本身去考虑人力资源规划,脑海里启动的往往是用人计划、供应渠道、选才标准、招聘流程、录用流程、胜任评价等等信息。这是一条从内向外看的思维链条(如图1)。



图1 HR惯常的人才供应思维


而在业务一线攻城拔寨的业务经营者们,搭建队伍都是从战场(商场)本质出发:业务环境的变化,要搭建怎样的结构提升生产效率和专业化,再到需要什么样的人,再到怎样搭配这些人才能投入产出最大化,甚至还会包括技术革新对业务的影响等。这是一条从外向内看的思维链条(如图2)。



图2 经营决策者的用人思维


什么叫具有业务经营思维的人才供应管理呢?


就是你能够把上面两条思维链很好地拼接到一块,形成一个统一的整体。


什么叫懂业务的人力资源管理呢?


就是你能很轻松地向两方翻译、解释这两条思维链,让HR很容易get到经营决策的需要,让经营决策者们准确get到HR能提供哪些对业务用人的支持。


无论在过去的人才管理咨询生涯,还是现在人才管理工作中,我常会问自己:如果没有人力资源部门,业务单元和经营决策者们会怎么做这件事儿?为什么?


事实也是如此,一个组织里再小的业务团队,无论有无HR,组建并维持队伍战斗力的职责永远挂在经营决策者的头上。在商言商,在事言事,以终为始,效能最优,是经营者们成事的不二法门,在人力资源经营工作中亦然。


经营人力资源,仍然符合经济学中的效用原则:

人的价值在于其被需要程度,和投入自身发展的成本多寡相关性低。简单看看AI专业人才在二十年间在人才市场受礼遇的差别即可知。反之,一个人书读万卷,但奈何所学都是屠龙技,仍无法彰显自身价值。


和所有的资源一样,永远是最优资源结构性匮乏和竞争性抢夺。优秀的永远是少数,从经验上来看,喊缺人的主往往不缺人数,而是缺人才。这里不一一举例。


人的核心价值不在于永续低产,而在于关键时点的高产。养兵千日用兵一时,这不是什么作战铁律,而是人性的规律。在各类行业越来越依赖智力产出的今天,一个每天按部就班低产的众生相,比不过创新一套高效业务模式的明星脸。但两者又依赖共生,前者应对的是经营的延续,后者带来的是经营的增长。


人作为资源有时效性,并且激发其价值的因素因人而异。人的供应不光要结合业务的时机、节奏、情景,也要考虑人自身的发展阶段、情况。所以,凡事急不得,得遵循人性规律。比如,新出现的工作,市场没人才,就内部培养供应,小步迭代。


原则是“道”,策略是“法”,工具是“术”,知道了人这类资源的特性,小新要成为人力资源经营者,有哪些法,哪些术?


 03 

不能简单地把人才供应=招聘 


常规人才供应的途径,简单分是内部途径、外部途径两种,内部是让自己的人才能发挥更大的价值,所谓以一当十,这就需要内部培养。


外部则可以通过招聘、外包、收购。招聘又分为熟手和苗子两类,大概是因为招聘模式有差异、人才成熟度有差异。说白了,就是利用一切可以调动的人力资源来满足组织发展。


从组织投入的角度,人才供应可以分为“买才”、“建才”、“借才”,简称人才供应的三个“B



图3 人才供应渠道之间的系统关系


买才,投入直接成本看似最高。建才,时间成本最高。借才,貌似在金钱、时间成本上都低,但若仅依靠借才,组织无法建立自己的核心竞争力。


各个具体渠道的人才也可以互相转换。比如,外包人才,在使用过程中,不乏变成社会招聘的熟手人才。校园招聘的人才,在组织内部各业务单元之间也能变成内部供应的人才。不再一一举例。


所以,经营一个组织,在清楚发展方向和组织结构之后,首先就是要制定有针对性的人才供应策略。


人才官们给组织构建人才供应系统之前,首先得知道自己手里有多少牌。


了解人才的价值是基于效用的,要想让组织在人的投入产出最大化,既要兼顾市场中人才的稀缺性、还要理解不同人才渠道供应人才的属性、特点。


社会招聘在于可否获得成熟人才,引进人才解决发展中的问题,扩展组织能力。

内部培养在于可否找到高可塑性人才,塑造出组织需要的各类人才。

外包众包在于能否帮组织提升效率、产能等量变类指标,或降低组织创新风险。

校园招聘在于能否有效地在组织可承受周期内转化出足够的熟手或高潜力人才。


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·END ·

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