▪ 作者：曾小军，乔诺商学院高级合伙人

今天的话题是围绕着我们当前正在做的战略绩效管理展开的，主要分享三个内容：

第一个，什么是绩效和激励；

第二个，我们的绩效管理怎么做才会有效；

第三个，绩效管理应该避免的几个错误。

为什么会有这样的一个话题呢？

2017年我和一位华为专家帮广州的一个互联网企业做绩效管理的项目，在项目结案的时候，我们和董事长做了一次交流，当时候董事长就问了我们一个话题，他问我们服务过那么多企业，什么是绩效和激励？企业的绩效激励要怎么做才是真正是有效的？

绩效是什么呢？可以理解成是老板所期望的企业经营结果。

激励是什么呢？是员工在企业努力奋斗的目标，是员工想要的回报。

绩效和激励两者相互矛盾又相互促进。老板要的是成果，员工要的是回报，当公司业绩不增值的时候，这两者之间就会是一个不可调和的矛盾。

举个例子。

毫无疑问，这家企业最重要的不是导入绩效管理，而是先要找到业绩增长的机会。

当企业业绩下降，而公司又没有办法找到业绩增长点的时候，如果这时导入绩效管理，其实只是在存量里面做绩效的分配，治标不治本，这种咨询项目是注定要失败的。

企业要成功的导入绩效管理的体系，最重要的前提是要找到业绩增长的机会，只有通过业绩的增长，才能把绩效和激励的矛盾关系转化为促进关系。

华为过去绩效和激励的成功，也是建立在华为业绩高速增长的基础之上的。我们经常会跟一些客户说，如果要学习华为的绩效管理，首先你的企业必须是一个相对高速成长的企业，当企业的业绩增长低于20%的时候，我们不太建议去学习华为。

如何确保企业在导入绩效管理体系的时候，我们导入的这种体系是有效的呢？

分享一个咨询案例。

这个案例告诉我们，企业要导入战略绩效管理，最核心的东西是要找到业绩增长的点。再好的绩效管理的工具都必须建立在业务增长的前提下才能有效。

过去几年，我们有机会跟大量的客户进行交流，为这些客户提供一些咨询管理服务，我们发现很多企业在绩效管理方面都会存在一些共性的问题。

我简单的梳理了一下，最常见的问题主要有5个。

给大家举一个例子。

因此，我们在设计绩效方案的时候，应该牵引大家去挣钱，而不是单纯的分钱。通过创造价值，从增量业绩中获取奖金。

举个我们咨询的实际案例：

这样的绩效方案，不仅简单，而且导向清晰，每一个指标都是承接了战略，都是牵引我们的价值创造，都是导向我们的业绩增长。不是一个事后分钱的方案，它是一个事前的、驱动我们价值创造的一个方案。

大家可以看一下这张图片，这是华为战略绩效管理里面最核心的一个理念。我们要基于全价值链去做绩效管理。

它分为三个部分，包括价值的创造、价值的评价、价值的分配。其实它的源头首先是要解决价值创造的问题，然后基于我们的价值创造去做价值评价，再基于价值评价去做价值分配。最终实现，全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值。

我们先要把蛋糕做大，再去谈怎么分蛋糕的问题。

一个真正匹配业务的绩效方案，有三个显著特点，首先是方案简单、其次有明确的价值产出指标、最后是有清晰的路径感。

我们很多时候做绩效方案的时候，他跟我们的激励方案之间是脱节的，也就是说我们的激励不是清晰可见的。

给大家举一个例子。

从这个简单的案例上，其实可以看出来，一个好的绩效管理，一定要让员工能够清晰地算出来他的利益。一个能够让员工挣到便宜的方案，才是一个好方案。

我们在很多的绩效管理变革项目上，都会指导客户去做一个月度分析表。通过这张表格可以算出每个月每个经营单元，他们实际挣到了多少奖金。

所以我们说在企业做绩效管理的时候，绩效与激励之间一定要做高度的衔接，确保强关联。我们相信大部分员工在组织里面的工作，其实它背后都是基于利益的驱动。

我们发现有不少的企业在设置绩效考核的时候，只有个人绩效，没有组织绩效考核。在定考核的时候，很多部门在指标上避重就轻，在目标上放水。

为什么会出现这样的情况？因为员工考核成绩好，员工可以发到更多的奖金，因为这个奖金不是由部门来承担的，而是由公司来承担的，所以我们部门的管理者把绩效考核变成做人情。

一旦我们的考核陷入了利益上的这种博弈，这种绩效管理注定是失败的。

我们企业经营的逻辑应该是怎样的？

企业目标的分解和目标的实践，其实是要分为三个层级的。

第一是公司要有战略和目标。

第二要把公司的战略和目标通过战略解码分解到部门层面。

第三个步骤才是由部门分解到个人层面上。

如果公司目标直接分解到个人的话，它的效度和信度都会很低。比如像华为有18万人，如果直接把公司目标分解给18万名员工，这种有效性可想而知。

正确的做法应该是，首先抓好公司的目标和战略举措，然后通过战略解码分解到部门层面，让每一个组织单元有清晰的目标，把这些目标变成他的组织绩效的考核，考核跟对应的部门奖金包实现强关联就可以了。

组织单元的负责人收到组织绩效考核方案之后，就承接到公司战略上的压力，这时候他要考虑的问题是如何把自己身上的压力有效地传导下去，给组织内的每一个个人。

个人考核的作用其实是两个：

第一个是在年初的时候，通过个人PBC的考核，把组织绩效的压力传导给每个个人；

第二个是在年底的时候，组织绩效考核完了之后，算出了每个组织的奖金包，个人PBC是组织对个人贡献做评价，而评价结果用来做奖金分配。

这样个人分的是部门的奖金包，不是公司的钱。这时候部门负责人的角色就会发生转换，不会再给部门的员工放水，因为一旦放水不仅他身上的担子和压力不能传导，而且会影响到组织奖金包分配的公平性。

这是企业管理的绩效管理的第三个常见的问题，只有个人绩效，没有组织绩效。这种问题我们通常形容为“捡了芝麻，漏了西瓜”。

一般企业里有众多的部门，我们会对不同的部门有一个清晰的定位，我们一般会分为四类部门：

营销和市场，我们把它定义为机会中心；

研发定义为创新中心；

供应链定义为成本中心；

职能部门定义为效能中心。

不同的部门基于我们的战略、基于我们的职责，我们对它定位不一样，给他设定的考核也不一样，对应的奖金包的设计规则也是不一样的。

第四个问题是企业里最常见的，也是很多企业绩效管理的难点，就是怎么给我们后台的职能部门做考核。

其实我们看这些指标来源于什么？都是源于部门的职责，是部门的本职工作。在这些指标当中，我们看到的是部门管理的规范性，而不是有效性。

在这些指标当中，我们感受不到老板对这个部门的期望，感受不到业务部门对这些职能部门传递的压力。换句话来说，职能部门的考核指标里面，最大的一个特点就是没有压力的传导，闻不到硝烟味。

职能部门到底应该设置哪些考核呢？通常职能部门的考核的来源有三个方面：

第一个是源于战略上的分解，就是我们在做战略研讨、战略目标制定、战略举措梳理的时候，基于战略的分解，是职能部门考核的最主要来源。

第二个是源于客户的需求，比如说我们前端的业务，我们的销售、供应链、研发，他们对我们的职能部门提出的需求。

第三个才是我们刚才讲的部门的职责。

要将战略和客户需求要导入到职能的考核，怎么做呢？

我们一般有两个做法：

第一个是我们在做战略研讨的时候，我们会输出战略层面上对职能部门的需求。

举个例子，我们帮成都一个大型农牧集团做项目，这家公司明年的业务要实现几倍的增长。这时候业务部门就会对人力资源和财务提出很高的要求。比如说它的战略举措里面就有一条，公司未来增长，最大的一个资源需求是对财务的诉求，要求财务必须在下年度融资到十个亿，它就会变成了财务中心下年度最核心的考核指标。

第二个是在做部门年度业务规划的时候，我们要求业务单元一定要讲他对职能部门下一年度的需求；而职能部门首先要讲清楚怎么去承接战略和业务部门的需求，然后才去讲部门的目标，重点工作组织和资源需求。

还是上面客户的例子。公司1年业务规模要扩张四倍，最大的发展瓶颈就是关键人才的缺少，直接影响到公司的战略实现，所以对人力资源这边提出了关键岗位人才的匹配的需求，这个就变成了人力资源部很重要的一个考核。

举个完整的例子。

所以大家可以看到，一个有效的职能部门的考核，它的来源一定是来源于战略上和业务上的需求，其次才是我们的本职工作。只有做到这个来源，我们才能确保职能部门考核的有效性。

否则的话，职能的考核就变成自娱自乐和无病呻吟，这样的职能部门在组织里面是很难体现出价值的，最终会被业务边缘化。即使你完成你的考核指标，到年底的时候大部分老板也不会认你的考核结果。

职能部门的考核，应该牵引为前线提供炮火，而不是给前线放火。

这个是最普遍的一个问题，主要是源于很多HR对绩效管理狭隘的认识。他们往往做绩效管理的时候，就是在年初的时候做绩效方案，年底的时候做绩效评估，但是在绩效实现的过程当中缺少有效的过程管理。

每个企业都处于一个复杂的商业环境当中，我们年初制定的目标也好，制定的举措也好，其实是基于对未来的一种预测。但是商业环境是不断变化的，一旦我们的环境发生变化，我们的目标和举措也要对应去调整。

所以一旦这些目标和举措发生调整，我们人力资源考核方案也要随之去做调整，如果考核不做调整，有可能就会变成我们战略目标实现的障碍，而不是一个推动。

我们一般会建议客户建立两套机制：

第一件是每个月要召开经营分析预警会。

每个组织绩效单元都有组织的KPI，我们把年度的目标分解到月度，每个月回顾这些目标的推进的情况，一旦这些指标/目标跟我们的预期发生偏差的时候，我们要去看其中的原因，必要时我们要对我们的指标/目标进行调整。

第二个要做好战略举措的管理，就是每个月或每个季度要召开PMO会议，对我们公司层面上制定的战略的举措要做定期的回顾，定期的调整，定期的纠偏。

这两个会议的作用是有差别的。经营分析预警会更多关注的是短期的、财务性指标的回顾；而PMO的会议，更多关注的是长期的、战略层面上的，基于未来公司可持续增长的关键战略举措推进的回顾，所以这两个会议一般是分开来开。

以上是我为客户服务过程中，一些心得与体会，希望能够帮助到大家。