不是所有HR都做薪酬的，但作为HR，终归要了解“薪酬大事件”，包括如何调薪，薪酬诊断、薪酬沟通等操作。

一

薪酬大事件

所谓薪酬大事件，就是薪酬体系容易出的一些bug，也可理解为薪酬危机事件，非薪酬出身的HR应该怎么办？

典型事件如下：

1、发薪时间推迟

万一因为Payroll流程出了一些问题，或者因为公司不能公开的某些商业原因，导致发薪推迟发放已经不可避免，HR应该怎么办？

作为HR，应该准备好一封告知邮件，说明推迟发薪的事实和原因，并说明确切的发放日期，重申薪酬纪律性和保密性，同时，注意不要引发恐慌。

以下是邮件告知模板：

各位同事：

大家好，非常抱歉地通知大家，由于薪酬系统突发故障，本月的薪酬没有办法准时为大家发放。对于因系统故障造成的发薪延迟向大家诚挚道歉，同时也请大家相信我们，核算工作已经基本完成，待系统恢复正常后，我们会第一时间为大家发放……预计发放时间为未来3个工作日内，即20xx年x月x日之前。

感谢大家的支持和理解，也希望大家不散布谣言，不听信谣言。谢谢大家！

人力资源部

20xx年x月x日

此外，HR应迅速通知各部门主要负责人，请他们协助完成员工的沟通安抚工作。邮件终究冷冰冰的，缺少人情味，直接上级的反馈则更令人信任，更有安抚不安情绪的作用。

2、薪酬数据核算有误

薪酬数据核算错误，容易造成薪酬少发或薪酬多发。这些问题需要根据影响的人数、涉及的金额以及纠错成本分为四个风险等级。

薪酬补发，容易导致员工所交的税款额度上升（跨税点），这对员工来说是一种损失。薪酬追款，如果是在职员工，和员工沟通后，从其次月的工资中扣回即可，如果员工已经离职，追款的难度会比较大。

处理薪酬核算差错引发的风险问题，具体建议如表所示。

3、出现薪酬劳资纠纷

最常见的是离职补偿金和加班费纠纷。发生薪酬类劳资纠纷，容易导致监管部门、媒体等介入给企业带来被动，因此，企业在处理这类风险时，合法合规是基本原则。

同时，HR需要尽快与公司法务、专职处理员工关系的同事沟通，共同处理风险。典型劳资纠纷建议如下：

4、薪酬信息泄露事件

薪酬信息对大部分公司基本都属于机密信息，如果薪酬信息的泄露范围仅限于内部人员，处理方式如下：

第一步。发送高管或公司名义的官方邮件，禁止员工之间交流和传播薪酬信息，对于二次传播的员工将进行严惩，强调公司正在调查。

第二步。通过IT技术对员工邮箱的外发邮件做一定的限制处理，对传播薪酬信息的文件统一销毁。

第三步。对于泄露事件的主要责任人，一经查实立即给予严厉处理，并通报全公司；对于涉案的相关责任人也应给予处分，让大家知道公司对这样的事情是零容忍的。

如果薪酬信息已经泄露到外部，则需要联合公司公关部门一起处理。

对内安抚员工并重申不可再讨论和再传播，对于泄露者同样需要严惩。对外进行必要的公关处理，避免媒体进一步推动传播和事态进一步扩大。

接下来讲一下几个典型薪酬场景，薪酬如何调整，如何诊断、如何沟通。

二

如何做薪酬调整？

企业调薪通常有年度调薪（普调），个别绩效调薪（个调）。

1、年度调薪

一般企业每年至少调薪一次。一份调查数据显示，58%的被调研公司选择一年调薪一次，如下表所示，而且，大多数企业选择一月或四月完成调薪工作。

年度调薪的主要步骤：

（1）了解调薪成本包情况

通过了解财务部门，获取今年的调薪预算包。管理相对成熟的公司都会有相对完善的预算机制，企业在前一年度就会把接下来一年的人力预算做好，如果之前并没有做过调薪预算，主要看一下公司今年的盈收情况。

值得一提的是，管理具有复杂性和多样性，例如，财务困难年并不意味着调薪幅度一定就会减小，而财务丰收年也并不意味着调薪幅度一定就会变大，比如说在财务困难年，如果整体薪酬缺乏竞争力，人才流失严重，员工满意度过低，提高调薪幅度反而是解决问题的一种办法。

（2）收集调薪必备材料

包括员工近一年的绩效、预计参与人员名单、员工职级情况、本年度休假情况、行业预计调薪比例、往年行业平均调薪比例、物价指数和消费指数等信息，如图所示。

（3）制定基本调薪方案

调薪方案时，先得明确公司调薪的目的是什么？目的是在成本一定的情况下，最大限度地激励员工，并体现对内的公平性和对外的竞争力。

因此，调薪的三个关键点就是激励、公平、成本。

（4）测算员工调薪明细

按照调薪方案，结合公司的宽带薪酬、调薪基准、调整比例等数据，模拟测算员工调薪明细，并测算预计调薪总额。某公司调薪明细表如下：

（5）汇报调薪方案

根据模拟测算的方案情况，向公司高层汇报调薪建议方案，一般要提供两个或多个方案，方案之间的优缺点一一说明。

例如，一个以成本压缩为导向；另一个以竞争力为优先考虑因素。前者的优势是成本低，但激励性弱；后者的优势是激励性强，但成本负担相对要大一些。

（6）调薪方案落地

调薪方案和调薪总包获得审批后，即开始启动调薪的具体实施，由于这个环节参与的人和部门较多，这个阶段是比较复杂的，如果提交的数据异常，还得来回沟通。

比如个别人员调薪额度异常，HR需要与部门负责人做深入沟通，如果难以协调一致或者确有极特殊情况的，向CEO汇报。同时HR应给出专业的意见。

（7）调薪方案反馈

调薪工作全部完成之后，还需要正式反馈给员工，提倡先由部门管理者主动和员工一对一沟通调薪结果，然后再由HR给予正式的反馈。

2、个人绩效调薪

通常来说必须获得公司最TOP等级绩效的员工才可申请个别调薪。另外，个别调薪的审批层级要高，同时，申请人还应进行详细述职。

个别绩效调薪的操作难度比年度定期调薪小一些。因为前者涉及的面小很多，但它对薪酬管理者的判断能力、沟通能力的要求反而更高，主要步骤如下：

（1）制定个调规则

HR需要从专业的角度评估该名员工目前的薪酬水平在公司的位置，并和外部薪酬水平作对比，制定个调条件等级，如图所示。

（2）调薪绩效分析

考察个调人员的绩效，包括员工最近一年的突出业绩，是否发生过重大业务事故，是否存在重大违纪行为等软性指标。

（3）出具专业意见

在审批流程上应提高审批层级，至少应该由分管业务的高管层审批。HR给出的建议要专业、严谨、客观，如图所示。

三

如何做薪酬诊断？

一个企业好的薪酬体系应该是什么样的？作为非薪酬HR，从哪些角度去检查和诊断？

1、薪酬常规自查

为了提升和保持企业的竞争力，HR需要定期检查自己的薪酬政策与制度，主要体检项目包括：

（1）薪酬水平在市场的位置

根据薪酬调研报告确定本企业整体薪酬水平所处百分位数，看是否有竞争力，是否需要调整。

另外，HR要检查现有人员的薪酬在薪酬体系中的分布情况。大多数员工的薪酬水平在50分位以上还是以下？如果大多数员工（如70%）的薪酬水平都在体系内50分位以上，则应该考虑进行薪酬体系Review。

（2）福利水平在市场的位置

主要检查内容：一般企业都有哪些福利项目，我们是否都有？其他企业的福利标准是怎样的，我们的又是怎样的？社保和公积金基数和比例是否需要调整？是否需要新增补充商业保险等。

如图是某公司补充医疗计划分析，☆☆☆代表市场水平，☆代表缺乏竞争力。

（3）薪酬结构是否需要优化

检查现有薪酬结构是否符合公司的发展需要。比如有的薪酬科目已经过时，需要合并到其他项目中；有的薪酬科目则需要拆解。

（4）薪酬制度是否与法律有抵触

offer中的条款是否规避了法律风险、加班管理办法是否与法律有抵触、假期制度是否与当地的规定相符等。

（5）薪酬管理流程是否需要优化

Payroll流程梳理优化、津贴申请流程梳理、加班申报流程精简等。

如果现有的薪酬管理流程出现审批时间过长、流程烦琐等，则需要考虑进行优化。反之，如果现有的薪酬管理流程出现漏洞和风险，则可以增加审批环节。

（6）薪酬成本与预算控制情况

HR每年还需要检查薪酬预算完成情况，缩减不必要的费用开支或者砍掉效果不佳的福利项目，对有必要新增的福利科目或薪酬科目进行充分评估后，也要敢于做增设。

同时，要对年度调薪和年终奖分配等成本支出大头做更合理的规划。薪酬管理最终目的是激励员工，最大限度地挖掘员工潜能，而不是盲目省钱。

2、薪酬诊断五维度

如果要更科学更合理的诊断一个企业的薪酬体系，有一个五维度模型，通过不同颗粒度的指标进行评估，非薪酬HR，了解一下就可以了。

（1）战略维度

根据企业经营目标和战略，制定企业薪酬策略和行业薪酬定位。最为典型的是企业处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略（领先型战略、跟随型战略、混合型战略）。

（2）竞争维度

竞争维度主要通过在同行业、同地区、同岗位之间进行薪酬数据对比，检视出企业本身的薪酬水平、结构、涨薪幅度等竞争性是否与外部市场匹配。

（3）财务维度

财务维度主要是从成本和控制监测方面对薪酬进行诊断，一般在财年结束时，要进行全年的盘点，以便制定新一个财年的规划和战略。

（4）员工维度

员工维度是定量和定性结合的一种薪酬诊断方式。主要包括员工薪酬满意度、离职调研、绩优员工访谈等方式。

（5）平衡维度

平衡维度主要诊断薪酬体系的内部公平性。包含三个基本分析指标，即内部等级薪酬分析，各部门占比分析和内部薪酬差距。

四

如何做薪酬沟通？

绩效管理有“绩效沟通”，薪酬管理同样也有“薪酬沟通”。

需要注意的是，薪酬沟通绝不是简单的薪酬数据的反馈和呈现，薪酬沟通过程中更多的是需要HR和管理者去帮助员工分析业绩、能力现状，明确未来提升改进的方向。

1、薪酬沟通四大原则

以薪酬调整场景为例，HR跟员工进行薪酬沟通有四个原则：

（1）代表企业。HR和管理者要摆正自身的定位，要从企业和管理的角度，客观、公正地传达信息。

（2）充分宣贯。HR和管理者要将企业的薪酬理念、薪酬结构、调薪的依据和实际情况一一向员工说明，以帮助员工更好地理解调薪额度的合理性。

（3）拒绝谈判。所谓拒绝谈判，除非计算性的错误，对员工个人提出的调薪想法不予接受，薪酬管理是刚性管理。

（4）积极引导。HR和管理者引导员工不要过于纠结这一次的调薪结果，要以发展的眼光看待薪酬的变化，引导员工从业绩提升、能力提升和岗位晋升等多方面获得更多的薪酬调整。

2、薪酬调整沟通案例

 “小王，公司调薪结果下来了，你知道我们公司的调薪理念是能力为先，能力强业绩高，肯定会加薪。你也参加了我们这次的人才盘点工作，调薪主要依据的是人才盘点的结果和现有的薪酬水平。你这次调薪幅度是 8%，总体来说是比较合适的，你各方面表现都不错，但刚来一年多，还有很大的发展空间，目前看来，公司认为你是有潜质可以做得更好的，希望接下来继续努力。”

3、薪酬方案沟通渠道

薪酬方案与其藏着掖着，还不如大方地把项目视为一个产品去做，像做市场营销一样做好薪酬管理中的沟通工作。

薪酬方案宣传渠道如下：

六

如何提高薪酬满意度？

1、感知薪酬

所谓感知薪酬——企业明明支付了高于市场水平的薪酬，大部分员工却没有感知到企业薪酬的竞争力。

哈佛商业评论调研发现，企业高达1/3的员工拿着高于市场水平的薪酬却觉得自己的薪酬低于市场水平，如图所示。

造成员工对薪酬感知出现偏差的主要原因：

（1）不合理的薪酬结构。薪酬名目繁多，结构复杂，或薪酬支付依据标准模糊、规则不一，肯定会造成员工对薪酬理解困难、感知变差。

（2）不公平/公正的评价结果。过高的绩效目标、不公正的评价标准、程序和管理者，都会让员工对评价结果的准确性产生怀疑。

（3）薪酬与能力、绩效之间的关联性弱。如果员工没法确切地感知到能力、绩效与薪酬之间的联系，那就会给员工带来“做好做坏一个样、做多做少无不同”的感受。

（4）缺乏固定的调薪机制。很多企业没有固定的调薪机制。优秀员工得不到应有的薪酬涨幅，那势必会带来人才的流失。

（5）工资或奖金延迟支付。很多企业各类奖金总是发一半留一半，或者隔半年再发，企业采用这些做法是为了更好地留住员工，但在员工的心理感受上，这种做法更像一种“绑架”。

（6）不发工资条。从工资条上员工可以了解到薪酬结构、组成、扣减项等。很多时候，企业如果不发放工资条，员工多会产生一种错觉，认为自己的工资发少了。

（7）不透明的薪酬政策。很多企业对薪酬保密误以为不做宣传，导致员工很难全面清晰地了解企业的薪酬结构、付薪依据、激励导向、调薪机制等规则信息，员工对企业的薪酬感知自然会降低。

（8）缺乏有效的薪酬沟通。员工感知的薪酬很多情况下是发到银行卡上的税后工资，而企业实际支付的是税前的应发工资，实发工资和应发工资的差距就可以通过薪酬沟通来填平。

2、薪酬满意度

所谓薪酬满意度——员工对自己薪酬的感知与心理预期之间的匹配程度。

学界普遍认为，员工内心期望收入和实际感知收入的差异性决定了个体薪酬的满意度和激励效果。

以下是一个激励期望公式。

员工感知薪酬水平越高，而心理期望越低，薪酬满意度就会越高。

在薪酬管理中，可以从以下两方面来确保和提升薪酬的激励效果。

（1）提升薪酬的实际感知

研究表明，员工对薪酬的感知一方面取决于员工的内隐知觉，另一方面取决于员工对薪酬制度的认知知觉。

内隐知觉是指员工对于事物评估判断的态度，是员工在过往的成长经历中形成的对事物的判断依据。

薪酬制度的认知知觉，是指员工对薪酬制度的感知度和接受度。这一方面取决于薪酬机制本身的合理性，另一方面取决于员工对于制度的了解程度。

企业较难改变员工的内隐知觉，却可以通过机制的设置提升员工对薪酬制度的感知度和接受度。

（2）合理管理心理期望

心理学研究显示，员工对于自我的认知会有普遍偏高的现象，心理学上称为“乌比冈湖效应”。

同时公平理论也表明，员工会普遍认为自身的付出会高于所得。因此，无论是自我认知的偏高还是付出认知的偏高，都会让员工对薪酬的心理预期普遍偏高。

因此，HR要能够对员工的心理期望进行合理管理，使得其心理预期能够趋于正常、合理的水平。

【参考资料】

1、张颖，互联网企业薪酬管理，人民邮电出版社，2017-08

2、李祖滨，345薪酬：提升人效跑赢大势，电子工业出版社，2019-04

3、白睿，薪酬管理全流程实战方案，中国法制出版社，2019-02