完整解读阿里巴巴人力资源管理，打造战斗力爆棚的阿里铁军。精心挑选阿里高层管理者内部讲话，深度揭秘阿里人力资源体系，新视角，全解读，一本人人都能看得懂的企业管理手册

推荐《阿里巴巴人力资源管理》理由：

1、新视角，完整解读，一本人人都能看得懂的企业管理手册。

2、公司价值观只是中看不中用的花架子吗?好的人才就一定与公司的发展需求相匹配吗?领导一定要比员工的能力出众才可以吗?

3、想做一份很牛的事业，你要先懂得怎么培养一支很牛的团队，懂得团队管理的艺术。

一公司价值观是团队稳定的核心基础;二合适的人才大于优秀的人才;三在公司内部寻找超过自己的人;四用团队发展取代个人英雄;五提高员工对组织的认同感;六把功劳归于员工与团队。让你认识、学习一家强大的企业是如何吸引人才、使用人才，做管理、带团队的。

4、这本书完整收录阿里员工的成长路径、人力资源管理体系、阿里的六大核心价值观、多位阿里元老的管理心得……并精心挑选了多篇阿里高层管理者对人力资源管理问题的内部讲话，让读者感受和了解阿里管理团队原汁原味的思想与经验。

《阿里巴巴人力资源管理》内容简介

这是一本帮助企业管理者及HR提升人力资源管理水平的书籍。

阿里自从1999年成立至今，由小到大，由弱变强，走过无数弯路，也铸就了许多辉煌。这个中国互联网行业的巨头立志要做102年的企业，并将此列为三大愿景目标之一。阿里集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标，是因为阿里有优秀的管理团队与独具一格的人力资源管理体系。

这本书从十二个角度完整解读阿里的人力资源管理，揭示这家不寻常的企业在人才队伍建设领域的经验教训，可以作为企业管理者和HR的参考用书，从而快速提升认知水平以及工作能力。

《阿里巴巴人力资源管理》作者简介

陈伟，书作家，企业管理顾问，互联网领域的实践派。对电商和金融体系有着深入的认识和研究，长期致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材，重印数十次，向千万读者提供了通俗易懂的阅读信息和新鲜的科技资讯。

《阿里巴巴人力资源管理》目录

前言：不让“做102年的企业”沦为口号

理念篇——阿里巴巴的人力资源建设思想

第一章 企业文化：价值观能带来一辈子成就感

马云：公司需要统一的价值观

做决策时不能与公司价值观相抵触

让全体员工都熟知阿里巴巴的企业使命

阿里巴巴的九条精神与六大核心理念

阿里链接：笑脸文化、武侠文化、倒立文化

拓展阅读：阿里巴巴的价值观行为准则评分标准

第二章 战略规划：把自己的人才发展定位看清楚

关于人力资源战略规划的常识

“带出去”战略，立志做商场名将的摇篮

整合被收购企业的人力资源

阿里链接：四项基本原则与三大愿景目标

拓展阅读：马云语录——人要学会投资在自己的头脑和眼光上

第三章 人才招募：最好的人不如最合适公司的人

招聘标准一：招最优秀的不如找最合适的

招聘标准二：不从对家挖墙脚

招聘标准三：在公司内部寻找超过自己的人

做好招聘工作的四个环节

阿里链接：只招有共同价值观的员工

拓展阅读：人力资源管理者的基本素养

第四章 新手培训：促进普通员工迅速成长

做好员工培训需求分析

不同类型员工的培训策略

阿里巴巴的新人培训三阶段

抓好员工的企业文化教育

阿里链接：普通人是可以成长的

拓展阅读：华为的“全员导师制”

基层篇——阿里巴巴的一线员工管理体系

第五章 用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队

只要岗位匹配，用人可以不拘一格

用明星团队代替个人英雄

独树一帜的阿里巴巴“政委体系”

阿里链接：杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”

拓展阅读：以奋斗者为本的华为基本法

第六章 激励措施：激励不到位是管理者的耻辱

告诉员工：我们在做不平凡的事

中供铁军：树立“阿里味儿”最浓的榜样示范

以股权激励赢得人心

阿里链接：不造首富，带动群富

拓展阅读：彭蕾语录——让“职场”变成“情场”

第七章 绩效考核：价值观与业绩要综合考察

绩效考核的意义与法则

考核标准：价值观占50%，业绩占50%

马云倡导的“271”考绩原则

几个应该避免的绩效考核误区

阿里链接：有一次返聘机会的末位淘汰制

拓展阅读：华为的末位淘汰制

第八章 关系管理：踏踏实实地保障员工的归属感

尊重部下，提高他们对组织的认同感

能者多富，让好员工过上好日子

人性化管理，关心员工的日常生活

阿里链接：企业靠员工成长，力争做世界最佳雇主

拓展阅读：沃尔玛——员工就是合伙人

高层篇——阿里巴巴的干部管理机制

第九章 干部培养：领导者也要时常回炉深造

领导力：眼光、胸怀、实力缺一不可

整顿队伍，革除元老级“障碍”

轮岗制：培养通才型领导者

各级后继人要“一带一”地培养

阿里链接：不同时期需要不同领导者

拓展阅读：IBM长板凳计划与全球选聘CEO

第十章 沟通机制：交流是最有效的感情投资

用欣赏的眼光看其他同伴

外行可以领导内行，但前提是尊重

避开“鸡同鸭讲”的沟通误区

阿里链接：用沟通与胸怀消解“文化冲突”

拓展阅读：正式沟通与非正式沟通

第十一章 带领队伍：打造别人挖不走的团队

把功劳归于全团队的阿里巴巴组织文化

尊重团队成员的性格差异

发扬互助精神，不让团队中任何一个人掉队

阿里链接：优势互补的唐僧团队

拓展阅读：马云语录——是你的团队能干

第十二章 挽留人才：用广阔的舞台留住优秀者的心

减少离职管理带来的负面影响

合理控制员工流动率

人才梯队建设的关键点

阿里链接：双轨道的升职路线图

拓展阅读：马云语录——要有持久的心态

附录：“阿里巴巴上门服务”学生实习标准手册

《阿里巴巴人力资源管理》读者读后感

读者A：阿里巴巴价值观 关于团队精神： 共享共担，以小我完成大我。乐于分享经验和知识，与团队共同成长。有团队主人翁意识，为团队建设添砖加瓦。在工作中主动相互配合，拾遗补缺。决策前充分发表意见，决策后坚决执行。正面影响团队，使大家积极地朝着一个方向前进…… 关于拥抱变化： 突破自我，迎接变化。对于本行业的特点有深刻的认识，坚信变化是我们的日常生活。

读者B：书中讲述的还是蛮细致的，印象也比较深。按照马云的定义，唐僧团队是由四种不同类型的人才组成的。唐僧型领导目标明确，懂得为人处世有种使命感，悟空型业务能力强，猪八戒型业务水平平平，确实团队的调节者，沙僧型员工踏实肯干实用型，四类人各有优缺点，其团队结合互相弥补，才使得效率更高效。阿里巴巴也是尽量朝唐僧团队方向努力，在建设一个超高效率的明星团队。

读者C：阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多东西用制度来保证，而中国是用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地"全盘西化"。

读者D：阿里巴巴如今已是如日中天的互联网企业，它的企业文化肯定也是被其他企业争相学习，但这个成长在西湖之畔的巨头刚开始的时候并不为人所乐道，它的企业文化也是在成功之后方被认可，疯子和天才只有一线之隔。这本书中的文字或许可以带领我们去探求这家企业一开始的初衷是什么?是否又不忘初衷地在前行?

读者E：开会的原则：这个创业团队在起初的时候就认为开会是个争论的过程。开会前应该把争论的主题明确下来并通知到参会的每一个人，而参加会议的人都应该与这个争论的主题相关的人，会议中无论职位，在争论中都是平等的，会议必须对这个主题争论出一个结果，到会议结束的时候所有与会者都必须忘记争论，只记住结果并照此执行

读者F：阿里的人才管理在阿里巴巴，任何资历、背景都不重要，只要你具有相应职位的能力就会得到提拔。另外阿里巴巴要求我们的管理者不断地赞美员工的进步，没有人愿意生活在失败当中，这样他就没意思了，所以要认可他的每个进步。当然合适的批评也同样可以起到这个作用，有一些管理者认为批评员工不好，实际上你为他好才是真的好，让他知道什么不足，觉得自己在哪方面有些不足并加以改正，他同样会对工作、生活充满希望。

读者G：比较认同书中的观点，书中谈到企业招聘人才印象深刻，不应该只是选择最优秀的人才，而是要寻找到最合适的，这样才是“最好的”。因为最优秀的人才，只是拥有了最优秀的能力，但如果无法融入到企业工作和企业文化中，也会让企业浪费人才资源，以及人才没有失去职业机会。企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。

读者H：看了一部分了，觉得很有道理，所谓企业活力的源泉就应该是来自于企业的凝聚力了，一个企业，或者一个团队，只有拥有了凝聚力，才是不可战胜的力量，阿里巴巴懂得团队管理的艺术。因为没有完美的个人，只有完美的团队，只要一个团队真正的劲往一处使，那就能起到很好的互补作用，每个人的优点都不同，而把这些优点都结合起来就真的是无往不胜的团队了。

读者I：阿里巴巴现在与大家的日常有太多的交集，甚至于到了不能离开的地步。这本书里面有很多的想法，不单单是理论更多的是结合实际。而且不仅仅限于HR的人看，其他管理人员也非常值得一读。

读者J：这本书是我这两年看一本书用时最长的一本，因为是专业书籍，正好和自己岗位相关，所以看得比较细一点。每一个公司都有自己的特色和管理方式，因为阿里成功了，所以他的管理方式会被很多人拿来学习研究。也或者说因为他们有完善的管理方式，所以一步步成功了。 在这本书中深有体会的其中之一是价值观的重要性，这是一个公司无论用人或者做事的中心思想，一个主轴。就像每个家庭有不同文化，每个城市有不同风气，每个国家有不同的信仰一样。今天小沈说哎呀我们雪儿总是太客气了，称呼的时候要加您。这个在有的公司是必须的，因为他们的文化是要尊重，相互尊重，上下级尊重等等。我们要的是平等，自然，舒适，因为之前形成的，这个属于小节，是可以改变的。就像有的人家家庭男主人为尊，像台湾那块，比较明显，男主人即使不在家，他的位置也要保留，别人不能做。这是家庭的文化，如果你要进入这样的家庭就要习惯这个文化，否则很难很好相处。很多时候经常挂在嘴边的门当户对就是有点这层含义在里面。定好明确的价值观，在选人的时候不一定说要挑选最优秀的人，可能会偏重于更适合的人。在工作过程中彼此磨合，到完全契合公司文化，没有办法契合的，就会选择慢慢离开。留下来的大家目标愿景想法基本就是一致的。 另外一点就是他们的导师制，进公司的每个人都要安排一个导师，工作生活的导师。一方面让新人更快的融入，另一方面榜样的力量，可以把公司的文化很好的传承。在这个过程中对于导师的能力要求会比较高，不光要自己做好，还能很好的指导别人。其实我原来的公司也大致是这种方式，我们那时候叫师徒制，师傅带徒弟的方式。在这个过程中其实导师或者说师傅本身提升也是很快的，他会很好的要求自己，会特别注意自己哪些地方不足，然后刻意去提高自己，所以这种方式是彼此共同成长的过程。 在很多书上都看到过，说一个比较好的团队要像西游记的四个组合。唐僧目标明确，坚持原则，遇到任何困难都不能让他目标动摇;孙悟空胆大、敢干，能力强，虽然能力超越唐僧，但是可以被他很好的管理;猪八戒，不守规矩，很多缺点，但是最乐观，有点没心没肺的感觉，团队中的开心果。沙僧责任心很强，能吃苦耐劳，不抱怨。其实总结还是一个团队目标明确，理念相同，但是每个人有不同特点、爱好、性格，这是最稳定的，或者是战斗力最强的。