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面对升级困境，企业如何突围？

2019-11-15 5583 25 0 0 来源：企业管理杂志

继承和创新并存是茅台发展史上的一个突出特征，也是季克良在任后期谈得最多、最富有辩证意义的管理理念之一。可以说，今天很多中国企业所面临的升级困境，其实就在继承和创新这对矛盾关系方面。

如果从技术演进的角度看，创新几乎是企业唯一的主题。没有创新，企业就会失去竞争力。

如图10-2所示，从技术演进路径看，企业的技术从曲线L1行进到L2时，可以通过模仿、逆向工程等方式从国外引进。但是，当技术水平达到了L2，再想达到L3的技术前沿水平，就会面临一个难以逾越的技术鸿沟。

这一方面是由于技术保密和封锁；另一方面是由前沿技术的特性所决定的，它所包含的隐性知识需要自身科学技术研究和实践的积累才可能获取。很多先进技术的设计图纸即便公开，企业也无法达到其制造水平。

今天一些企业之所以止步于L2，很大程度上就是因为前期的模仿成本较低，导致忽视自身研发水平的积累。没有了这种积累，企业便无法进一步吸收更加前沿的知识，从而无法实现突破，陷入了技术上的“后发劣势”。而如果能够到达L3,像华为那样宣称进入“无人区”，则更是完全得靠自身的研发投入，引领行业的发展了。

从技术演进过程看，企业想实现所谓的“弯道超车”，只能是在离技术前沿尚有差距时的事，因那时可以清楚地看到其他企业走过的路，眼前有几条路可以选择，不确定性小。

当真正接近或达到技术前沿之时，基本上不存在有什么“弯道”，只有“华山一条路”，甚至看上去全是荆棘，根本没有路。

更何况，“弯道超车”的取巧思维，在笔者看来，就与“工匠精神”背道而驰。

季克良来到茅台之初，茅台酒生产并没有多少科技含量。但是经过他和其他酒师、科技人员一道不断探索，不断祛魅，几十年持续不断地攻关和投入，理解了其生产的奥秘，才总结形成一套独特的茅台酒工艺，在科技方面也突飞猛进。

在白酒酿造领域，可以说茅台已经接近或达到了科技前沿水平。

从茅台的经验看：

首先，企业要能辨别继承和创新的内容，明白哪些该继承，哪些该创新，这又需要回到第一条：敬畏质量。

所以茅台的基本原则非常明确，就是以质量改进为依据。即在保持质量稳定的基础上，持续改进和创新。

一些传统做法，如下窖水分、接酒温度等，只要是不符合质量标准的，一律要创新。而重阳下沙、人工踩曲、七轮次接酒等，有利于保持茅台质量的传统，必须继承，坚决不能改。

其次，科技的深度参与为创新开拓了广泛的空间。科技无止境，知识之海无涯。但是，在特定时代，最佳公司所能达到的境界就是前沿，就是企业创新的方向。

茅台一直以那些质量方面做得最好、不断追求技术进步的企业为标杆，包括美国和日本的一些科技公司。

从生产过程看，在继承和创新的内容上，茅台继承了自身白酒酿造的传统工艺，将其进行系统的总结归纳，而创新的内容几乎都是由科技进步所带来的。

相比于技术创新，科学管理创新的重要性也丝毫不逊色。季克良一直坚持“三分技术，七分管理”，因此在推进技术革新的同时，他非常重视管理上的变革。

茅台管理上的继承和创新体现在：它继承了辉煌的历史传统，国企准终身雇佣的优势，员工归属感较强、甘于奉献的精神，引入全面质量管理的新思想，创新了员工的个人奋斗和市场意识，新创了一支营销队伍，拥有战略和品牌意识，关注消费者和市场的反应。

最后，茅台自始至终，并没有所谓的“颠覆性创新”，其核心竞争力就在于持续创新的能力。它没有要颠覆行业、颠覆市场、颠覆技术曲线等，而是坚持稳扎稳打，以工匠精神做好每一件事。

很多人一说到颠覆，就想到不按规则、横空出世、“乱拳打死老师傅”，认定它是一种类似外星人的思维。实际上这是一种误解，至少对于技术创新来说是如此。

无论何种创新，它与原有做法和惯例在目标上仍然是高度重合的，这是由用户需求决定的。比如餐饮服务，颠覆性创新不是让人们不用餐或完全改变口味，而是对食物的营养、用餐的方便度、舒适度等进行创新。因此“颠覆性”主要是体现技术手段上的革新。

即便从很多颠覆性创新所采用的技术看，也基本上不是全新的，而是一些较为成熟的技术的组合，比如今天具有颠覆性的移动互联网，是几十年前已经出现互联网和数字移动通信的融合；共享单车是自行车技术、网络技术、加密技术的组合等。

从这点看，技术可以有颠覆，而创新更注重现有技术的组合。工匠在技术创新上既要有重视颠覆性技术的一面，更应关注现有技术的组合式创新方面。这是茅台“新工匠精神”的重要内涵之一。

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