Part1  绩效管理

一、绩效管理定义

绩效管理就是组织用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力发展需求，从而实现经营战略的系统。

既然绩效管理是一个系统，就不是单独某一项动作或几个动作，需要一个PDCA的循环，包括了目标设定、绩效表现的相关信息收集以及对这些信息采取的措施，所以它是业务运营的工具，不单单是一个人力资源流程，将要从数量上和质量上得到衡量，管理层就需要重视和加强。所谓重视不是口头上说说，需要花时间投入进来，还要写进关键职责承担责任。

二、绩效管理的历史

绩效管理的历史可以追溯到上世纪初泰勒提出的科学化管理时代，对工厂工人提出科学分工，小时工资与产出关联在一起；然后40年代梅耶又提出根据个人关系对绩效产生的影响，之后60年代德鲁克提出了目标管理，强调组织绩效应该与个人绩效相结合，这应该是现代企业绩效管理的雏形；80年代劳伦斯提出行为影响绩效因素；直到90年代卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡沿用至今，应该是绩效管理的前世今生。各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，在不同类型的企业，不同的发展阶段、不同的内外部环境下都产生过重大影响。

三、绩效管理的导向

绩效管理有两种导向，管理导向和发展导向。管理导向直接作用于员工薪酬、晋升、员工去留、规模增减等；发展导向直接作用于确认组织/员工优劣势，需要提高的领域，发展计划的编制和员工培训与职业规划方面制定的。绩效管理本身存在内部的矛盾，是两种结合还是单独使用，需要结合实际情况，通过有效的绩效管理手段避免矛盾的扩大。

四、绩效管理的作用

1、建立以绩效为中心的企业文化， 充分调动各级员工的积极性，加强责任心；

2、统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”，帮助界定各级组织的责任范围；

3、考核什么， 就得到什么；有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标；

4、借助先进的信息技术系统可以实时地监控绩效；各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策；

5、对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据。

五、三维绩效

三维绩效管理＝公司绩效管理＋部门绩效管理＋员工绩效管理。三维绩效的本质，是把公司、部门和员工对接起来。三维绩效的关键，是实现战略目标、经营目标和员工工作目标的有效衔接。

六、好的绩效管理长什么样？

1、公司管理层的支持和实际行动参与

2、各个角色对绩效管理职责认同

3、一线经理积极履行绩效管理职责

4、“正确”的绩效考核标准

5、明确反映公司绩效文化

6、有效区分绩效差异

7、良好的沟通与培训

8、与业务流程或其他人力资源流程关联

9、合理的角色和事务分担

10、不断完善、改进、纠偏

七、绩效管理体系框架图

成功关键要素：

绩效指标体系：层层分解，指标描述清晰、准确

绩效管理制度：绩效管理制度：完整、适用、易操作，能有效实现绩效管理体系各模块内容

链接制度：与人力资源其他管理体系/制度结合

绩效沟通：双方有效互动与沟通，包括辅导、跟踪、反馈、指导

管理层认可与执行：公司管理人员有意愿、有能力、有方法对绩效进行管理

员工认可与执行：员工理解并接受绩效管理体系，并能够有效的提高绩效结果

八、主流的绩效管理方法

1、MBO目标管理法：通过组织的上下级基于各自的职责讨论商定行动计划，共同努力达成目标，并一起对结果进行评估。

2、BSC平衡计分卡：通过4个维度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标。

3、KPI关键指标法：通过建立组织各个层次的绩效指标体系，以监测组织整体运营状况，衡量组织和个人绩效的一种方式；

4、EVA经济附加值法：扣除产生利润而投资的资本的成本之后所产生的利润。

Part2  公司绩效指标制订

公司层面绩效计划常用的工具是平衡记分卡（BSC），也就是战略地图。

重点：战略解码

一、财务

战略地图的构建都是依循从上至下开始的，创造股东价值是任何组织战略的终极目标，都是从财务层面维度展开，常见的是3个维度：成长、效率、股东价值。

1、股东价值可选择的指标有：投资回报率、资本运营回报率、经济附加值、各种现金流量等；

2、成长可选择的指标有：新产品/新市场/新客户的营收来源；提升现有客户的获利水平；

3、效率可选择的指标有：降低运作成本、提高资产利用效率。

二、客户

企业提供给的客户价值定位和目标客户定位决定战略地图的客户层面设计，不同的价值定位决定不同的差异化竞争优势和因素，决定客户层面的关键绩效领域，组织一旦确定其价值定位的同时，也就确定可组织的目标客户群体，组织应该以客户为中心来设计绩效管理。常见的定位可以分为3种类型：成本领先型、客户至上型、产品领先型。

1、成本领先型

成本领先故名思议，就是为客户提供综合性的最佳服务（产品、价格、品质、时间、选择、便利等），也就是常说的最实惠产品，通过流程优化、集中采购、规模化生产等方式满足客户需求，同时作为组织的核心竞争优势和差异化战略的要点进行重点布局。例如：沃尔玛、肯德基、富士康等。

2、客户至上型

就是为客户提供个性化的全面解决方案，帮助客户创造最大价值。就是通过理解客户业务的需求提供最佳全面解决方案。例如：IBM、咨询、证劵公司等。

3、产品领先型

    就是为客户提供最先进的产品，通过为客户创造领先的产品/服务创造客户需求，引领客户需求。例如：苹果、谷歌、奔驰等。

三、内部运营

组织内部运营可根据价值链进行流程梳理，依据客户价值定位，对组织内部运营流程的关键绩效领域进行分析匹配一致，寻找差距采用策略弥补不足。常见的策略根据企业内部主次价值链流程有3种：创新流程、客户管理流程、运营管理流程、法规和社会流程。（也有把法规和社会合并到其他流程中的，大部分都不会单独罗列）

    1、创新流程

    创新流程策略主要针对采用“产品领先型”公司的价值定位，公司才能设计做出最佳最新功能的产品，客户管理流程才能快速上市招揽新的客户，顺利占领市场。

2、客户管理流程

客户管理流程主要针对采用“客户至上型”公司的价值定位，基于目标客户的需求，组织还要采用创新流程满足客户需要，重点在于加强客户满意度而强化服务内容。

3、运营/作业流程

作业流程主要针对采用“成本领先型”公司的价值定位，基于成本、品质、周期、供应商关系、物流配送的速度和效率等原因，满足客户的需求。

四、学习与成长

公司为了创造最佳的绩效表现，最终还是需要依靠人的能力投入，态度转化成为业绩结果，就需要在无形资产开发和利用方面加强投入，落脚点放在人身上。常见的参考维度有3个：战略能力、技术投入、组织氛围。

1、战略能力

组织为了达成组织目标，需要具备一定的战略性机能和知识分享，例如要开拓国际市场需要英文良好和国外本地化管理知识。

2、技术投入

组织要实现目标就需要科技技术的支持，也就是我们常说的IT信息技术，例如：ERP、EHR、电脑、自动化设备，会议通讯系统、网络等。

3、组织氛围

在组织战略目标的前提下需要企业文化塑造和转变，以激励、授权、捏合工作团队对目标的达成以促进作用。

Key:基于不同优势的战略地图：

组织在使用BSC进行衡量指标分解的时候，通常公司指标10-15个就可以了，如果多于15个，可能组织资源有效就无法全心投入，如果少于10个，就有可能没有全面体现战略的先后次序，所以业绩指标的数量一定要限定，否则计分卡将会变得庞大将难以管理。

平衡计分卡是把组织3-5年的视角目标清晰的勾勒出来，需要短期年度的战术计划和预算来承接和链接，否则就无法落地实施，当然也无从支持战略绩效管理。

例如：某公司战略地图：

某公司关键成功要素和关键绩效指标：

某公司关键绩效指标：

Part3  部门绩效指标制订

一、部门指标的分解

1、如何把公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标

一般采用两种方式：自上而下和至下而上相结合的方式

     ①  自上而下：使用部门关键绩效指标分解图

A.首先在公司级关键绩效指标中寻找该部门能影响到的指标

B.确认该部门对所能够找到的公司级指标的影响程度（可以用1、2、3、4来表示）

C.将所确认的影响到公司级指标进行分解，确定部门的关键职责

D.依据关键职责制定年度工作计划

E.依据年度工作计划制定部门KPI体系

F.填写部门KPI指标体系表

 ②  至下而上:从本部门职责出发

 A.确定部门职责中重点考核的关键职责领域

 B.根据本部门关键职责，设计出可以进行衡量的关键绩效指标

一般来说，自上而下或至下而上的关键绩效指标进行综合合并，部门指标一般为6-10项为佳。部门关键绩效指标体系如下：

①  价值树指标分析法

②  贡献路径指标分解法

 ③  流程关键点指标分解法

④共有指标 绩效指标会有一种情况就是各职能部门共有指标，被考核者都会涉及的工作，在考核期内有可能发生，但不一定发生的工作。例如：

2、指标提取维度

3、如何判断绩效指标提取的合适？

A、指标是否可理解？

是否是通用语言定义？是否使用简单明了的语言说明？是否有可能被误解？

B、指标是否可控？

指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？

C、指标是否可以实施？

是否可以用行动来改造该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？

D、指标是否可信？

是否有稳定的数据来源支持指标或数据构成？数据能否被操控可以使绩效比实际更好或更差？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？

E、指标是否可衡量？

指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？

F、指标是否可以降低成本获取？

相关指标的数据是否可以直接从报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？指标是否可以定期衡量？

G、指标与组织战略是否一致？

指标是否与特定的组织战略相联系？指标承担者是否知道组织目标？指标承担者是否知道该指标是如何支持组织目标实现的？

H、指标是否与组织绩效指标体系一致？

指标和组织中上一层的指标相关联吗？指标和组织中下一层的指标相关联吗？

二、目标值的设定

  1、目标值设定方法

2、目标值类型

3、目标值的信息来源

①员工：可以提供客户经验和内部流程的视角

②趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效：可以根据过往的经验来预测未来的绩效水平

③客户及其股东的反馈：与客户及其他股东沟通和讨论其期望

④行业平均水平：通过可靠的中介服务机构来协助进行绩效监控

4、目标具体数值如何确定？

概率分析：通过研究各种不确定性因素发生不同变动幅度的概率分布及其对项目绩效指标的影响，对项目可行性和风险性以及方案优劣作出判断的一种不确定性分析法。可以采用标杆值法，平均值法，回归算法和目标优化算法来进行设定。

5、绩效指标设定原则：SMART原则

Specific                具体的

Measurable         可衡量的

Achievable           可实现的

Calculated risk     具有挑战性的

Timed                   有时间要求的

6、绩效指标编制逻辑

动词+影响的对象+目标结果+目标时间 

做什么+做的对象+什么结果+什么时间

例如：在2020年6月30日之前，使新订单增加10%

三、权重的设定

1、权重设定的基本原则

①关键绩效指标的总数最少6个，最多10个，生产企业部门最好不要超过12个

②所有关键绩效指标的权重之和为100%

③单个指标或目标的权重最小不能小于5%，最大值不能大于30%，最好5的倍数便于计算

④各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的情况

2、权重设置事项一：指标权重设置大部分由上下级之间讨论制定，权重的设定体现部门指标对部门业务的重要性和绩效提升的重点

      ①  指标和公司战略要有紧密关联度

      ②  指标对于部门业务的重要程度

③指标是否是部门业务的薄弱环节

④指标是否是部门在业务或管理方面提升的重点

四、部门绩效指标制订步骤

1、确定各部门对公司关键成功要素的贡献程度

可以按照贡献重要程度和关联性进行划分

2、依据部门层面关键成功因素提炼部门绩效指标时可参考部门对应的主要职责

3、对照部门职责， 对绩效指标进行补充

4、修正绩效指标，确定关键绩效指标的说明/计算公式， 数据来源和评估频率， 形成部门绩效指标库

Part4  个人绩效指标制订

一、个人绩效指标的来源

个人绩效指标来源主要是4个地方：公司/部门KPI分解；部门/岗位关键职责；当期重点工作计划；需要改进的绩效领域。

二、个人绩效制定的方法

1、鱼骨图法

2、行动计划分解法

3、职责对应法：

三、个人绩效指标制订步骤

1、将部门绩效指标填入工作表相应区域

2、将直接可领取的部门指标分解到岗位，对无法直接领取的部门指标，讨论、 设定部门派生指标并分解到岗位

3、对照岗位职责，列出以上指标尚未包括的岗位核心职责，补充岗位绩效指标

四、如何判断个人绩效计划是否合适？

1、目标是否包含以下内容：

A.时间：监控的时间点以及项目成果提交时间

B.事件：做什么事？是否得到了详细的描述？是否是一份具体的行动计划？是否容易能够被理解？

C.关键点：是否清晰的指出项目的关键点在哪里？是什么？

2、考核标准：

A.清晰？量化？可衡量？

B.考核标准是否过高？过低？是否切合实际？

C.考核标准易于沟通？

3、需要方面：

A.是否合理？

B.上级能否保证？

C.是否符合成本最优化原则？

五、不同岗位绩效指标来源

Part5  绩效反馈与辅导

一、反馈应该是什么样子？

1、有帮助的

2、描述的，而非评价性的

3、举例具体的，而非笼统的

4、双向的，包括反馈者和被反馈者

5、集中在接收者能控制的行为上

6、表达清楚

7、包括改进表现的建议

8、如果有设计情绪方面的问题应立即停止

9、实际恰当

二、什么才是有效的反馈？

三、绩效反馈BEST模型

Behaviordescription    B    描述行为、 事实

Expressfeelings           E     描述感受、 结果

Solicitinput or suggest options    S    征询看法或建议

Talkabout positive outcomes      T     指出正面的结果

B：描述行为、事实

明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为

E：描述感受、结果

直接地表达感觉或对结果的描述， 用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映

S：征询看法或建议

询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体， 是针对个人行为而非其个性

T：指出正面的结果

向他指出该行为改变后的积极效果， 对个人带来什么好处

四、如何提供建设型反馈？

1、具体描述员工的行为：耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断

2、描述这种行为所带来的后果：客观、准确、不指责

3、征求员工的看法：聆听，从员工的角度看问题

4、探讨下一步的做法

5、提出建设性的建议以及这样做的好处

五、辅导流程：使员工更出色的技巧

1、识别机会，帮助员工扩展技能、知识和能力

2、确定被辅导者愿意接受辅导

3、提出问题，澄清问题并提供信息

4、帮助员工找出可行的对策

5、帮助被辅导者制订行动计划

6、提供支持和资源

7、确保员工对该谈话的主导地位

六、绩效监控工具：绩效监控表

Part6  绩效评估

绩效评估就是管理者和员工就工作目标和职位要求对员工的实际工作业绩和能力表现进行对话的过程。

考核与评估是绩效管理体系中最为敏感的一部分，在操作过程中，“事前明确规则、充分沟通、公正公平”是实施成功的关键；在此同时，考核者必须意识到并非“为考核而考核”，而是“为了创造更公平、更有激励性的工作环境”。

一、强制排序

为了确保部门内部实现压力传递，避免考核者出现“打分趋同”的现象，并且增强各部门考核结果之间的可比性，在考核初期可以考虑采取“强制排序”的方式，根据绩效完成情况拉开差距。

例如：阿里巴巴也实施绩效强制分布，部门绩效按照2:7:1强制排序，个人绩效按照3:6:1强制排序。还有其他规则如：

1、小团队(低于6人不参与强制分布，和其他团队一起参考)

2、强制分布比例可以灵活(20—30%的优)

3、选择部分等级参与强制分布(只强制优的比例)

4、有强制分布，无强制淘汰

5、不强迫使用，推荐使用强制分布

6、适当调整强制分布比例

二、正态分布

绩效分布中到底采用什么样子的正态分布方式，有很多选择，各有利弊，常见的方式是先对部门绩效/经理进行排序后，然后在部门内部进行排序。也可在同一职位层次中进行绩效等级排序，还可以对业务部门和支持部门分别进行排序，根据公司业务实际情况确定，如果部门内部人数很少，绩效等级可以根据不超过部门绩效等级为原则确定。

三、绩效面谈SOLID模型

Structure the review      S  组织讨论/面谈

Overall rating            O      总体评估

Listen               L       聆听

Inform              I      告知员工他的表现

Develop          D      根据评估制定行动计划

四、绩效沟通并制定改进方案

在员工内部绩效结果明确之后，考核者应当与被考核者就绩效完成情况进行沟通，并和被考核者共同对存在差异之处进行分析，并制定相应的改进方案。

五、绩效评估面谈的步骤

1、建立谈话环境和议程

2、让员工先回顾和总结

3、反馈和告知员工表现

4、制订绩效发展计划

5、面谈回顾和总结

6、跟进后续工作的开展

Part7  绩效激励

根据赫茨伯格双因素理论，员工在企业工作所希望得到的无非是物质回报和各类非物质的回报。从这个角度来看，绩效结果的运用可以从以下方面考虑：

一、绩效结果和物质回报关联：

1、薪酬奖金等的发放相关联：绩效考核结果和员工绩效工资相关联；和季度、年度奖金相关联；和项目奖金等专项奖金相关联；

2、和涨薪/降低相关联：在调薪时把某个周期内的绩效结果作为重要的调薪依据，决定员工的薪酬是否上涨，薪酬涨幅；对于绩效差的员工，实施降薪等

3、和差异化的福利设计相关联

二、绩效结果和非物质回报的关联：

1、荣誉：年度的评优评先时，把员工绩效结果作为重要依据，用于树立绩优员工作为榜样；日常对绩效优异员工的口头表扬、书面表彰等；

2、职位职级晋升/降低：和员工的职位或职级的晋升相关联，用于干部的选拔等，使绩效优异的员工得到更快的晋升或更多职业成长机会，对绩效差的员工予以降级、降职等；

3、成长提升：得更多的培训机会、重点培养的机会等，帮助员工进行职业发展规划；

4、辅导改善：根据员工的绩效结果，制订针对性的辅导改善计划，帮助员工不断改进提升；对于共性问题（比如能力、技能问题等），发现后可以作为培训需求的输入，据此制订相应的培训计划。

三、其他：对于连续绩效不佳的员工予以末位淘汰等。（部分观点来自mercer）

                             End