我对高管团队这个议题的理解应该说来自三个部分工作经历：

打造“真高管团队”是非常有价值的事情，也是非常难的事情。如果让我用钱来衡量这个事情的价值的话，即一个公司是否有打造真高管团队的能力，成本至少是十亿级以上，价值肯定是百亿级以上。如果你的公司具备了打造真高管团队的能力，从市值来说是百亿级的价值。当然这么重要这么有价值，那就肯定不是一件容易的事情，如果容易的话每个公司、每个领导人就都可以做到了。

我和很多企业家交流，经常会听到很多企业家对自己的高管团队有很多不满之处。听多了之后，我产生了一些困惑。我也在问自己，“一把手对高管团队是否满意”这个问题问得对不对？现在我的结论是：这样问问题，方向有点偏了。更重要、更正确的问题是“市场对高管团队最大的挑战是什么？”

高管团队和其他团队非常不一样。很多企业家、高管带着对中管团队、项目团队的感觉和理解去要求高管团队，这是高管团队建设中很大的一个问题。但是，高管团队和中管团队是完全不一样的。比如，乔布斯和高管是那种一般意义上的团队吗？任正非和他的高管们是那种一般意义上的团队吗？

对高管团队来说，“团队”这两个字有很强的误导性。从某种程度来说，在高管这个层面，“团队”是很难存在的。高管团队更像是“高管委员会”，或者是“高管工作组”。一个高管团队的核心功能还不是“团队”这两个字体现的和谐、其乐融融、协作。为了说明这个问题，我们来做一个对比。

民企创始人团队和

500强中国区高管团队的区别

对比一下：一个管理十亿规模业务的民企创始人团队，和一个管理一百亿业务的500强外企中国区高管团队，这两个团队是有什么区别？

第一个团队（民企创始人团队）一般都会有一个行动相对自由的一号位（经常是过于自由了），而另外一个是受到组织强约束的一号位。我们一般愿意赋予一号位非常大的权力，如果这个一号位能力比较强，价值观比较正，就会起到很大作用；反之，就会成为关键的障碍。一号位是高管团队的关键要素。在“团队一号位领导人的行动自由度”这个要素上，二者就有本质的不同。

第二个，从使命愿景的角度来说，500强的中国区团队，首先还得认同使命愿景，该使命愿景很多年以前已经被总部探索出来了。但是对于创始人团队来说，你需要花很多时间去探索、塑造使命愿景，不是你想有就有。这需要你很长时间的实践探索，你才能真正知道你们来到这个世界、聚在一起究竟想为这个世界解决什么问题。所以民企创始人领导的高管团队很重要的责任就是带领这个公司去寻找、发现、塑造自己的使命愿景，这是第二个非常不一样的地方。

第三个不一样的地方在于“贡献于战略”，还是“制定战略”。对于500强公司中国区管理团队而言，公司发展战略很多时候已经被总部制定了（竞争和运营战略很多部分也已经被制定了），而民企创始人领衔的高管团队必须要发现机会、制定战略。

第四个很重要的区别是企业存在的“复杂关系”。不知道在座哪家公司里面没有夫妻、兄弟、嫂子、姐妹等这类复杂关系，很少有民营企业没有这些复杂关系的。这是我们民企高管团队非常重大的一个问题，而在外企高管团队基本上不会遇到这类问题。这是成长中的民营企业从团伙变成组织必须要处理的问题。这是实际存在的、非常复杂的问题，非常影响高管团队的状态。

第五个区别在于“共同语言”。对于一个相对有历史的外企五百强来说，在公司各个主要方面都已经有共同语言。什么是共同语言？比如说关于什么是组织，什么是流程，什么是战略，怎么制定战略等，成熟的企业一般已经有了基本的方法论。高管加入公司后这样做就可以了。但是对于民企高管团队来说，需要建立共同语言，是从没有到有的过程。这是另外一个实际的区别。

打造“真高管团队”的关键要素

因为上面这些观察和思考，你作为公司领导人，想塑造一个高管团队，关键要素是什么？怎样才能塑造？我观察了不同民营企业，高管团队表现形式是非常不一样的。

一个好的高管团队一定是事业合伙人团队吗？不尽然，这些都是表面形式。一枝独秀团队、左膀右臂团队在有些公司做的也非常好，没有说某一个形式就是最好的高管团队。如果说事业合伙人团队才是理想的团队，我觉得有点教条主义了。

我试图从这些表面形式的背后找到一些相对通用的要素。

这是我画出来的一张框架图，这是一个简单的系统图，来说明要打造一个“真高管团队”有哪些主要的要素。这些要素之间的连线是非常重要的，因为没有一个要素是单独存在的，每个要素都会对其他的要素产生一些影响。

简单和大家说说我对这几个要素的理解。

高管团队区别于中管团队或者其他团队最不一样的地方就是“外部适应性”。如果说这个公司高管团队失去了外部适应性的视角，我觉得这个团队不可能成为高效的高管团队。所有内部的、风格上的、个性上、战略上、价值观上的矛盾，最后必须回到外部适应性，即怎么为客户、为市场贡献价值，从这个角度来解决。

刚才来自亚马逊的朋友介绍，亚马逊要做世界上“最以客户为中心的公司”，实际上说得就是这个意思。

这一点是高管团队与非高管团队非常不一样的地方，因为高管团队最核心的任务就是去应对外界的各种模糊、混乱、不确定性，这是最核心的任务。有了这个作为关键的要求之后，会对整个高管的团队生态产生直接的影响。

比如，这对什么样的人才是真高管就有直接影响。从外部适应性的角度看，可以谈外部事情的高管才可能成为真高管。和你（一把手）都没法谈外部的事情，这叫什么高管？如果不是首先眼光一致向外的话，这就不是真高管和真高管团队。当然，有外部视角但没有全局视野，也没办法和你谈，这样的高管也不是真高管。

从外部适应性直接导出了对于高管团队成员的要求。一个高管老是要求你给他做心理按摩，这肯定不是一个真正的高管，到高管层次必须自己解决心理问题。高管团队共同的上级、共同的上帝，是外部的客户和相关方，而不是内部的任何声音，也不是一号位／一把手。当一号位失去了外部适应性这个视角和意识的时候，逐渐就会变成了“土皇帝”，成为了一切的准绳，这是非常危险的。这个外部适应性要变成一切的准绳。为什么华为这么强调以客户为中心？阿里也是这样。刚才亚马逊讲的我们要成为最以客户为中心的公司，也是这样。

当你的高管团队没有这种强烈的、共同的外部意识的时候，小矛盾就会变成大矛盾。这种外部适应性作为第一个要素的基础之下，改变了高管团队互相之间的关系的实质。在前有围堵后有追兵的情况下，高管团队更像是一种战友关系，一致对外，是竞争、挑战、环境对你产生了指令，而不是内部的一号位给出的指令。

如果一号位独揽了应对外部的权力和责任，一定时候是好事，如果能够持续这样做也没有问题，但是到了某个阶段之后，当你需要别人和你共同分享对外责任的时候，那就要提早准备。公司小的时候，在领导团队里除了一把手，其他人都是跟随角色，这也不是不行，在某个阶段也是非常有效的。但当你再想往大了做的时候，这个团队就需要升级，需要很多人有能力在外部适应性方面与一号位对话，分担这个责任。

比如我作为一个CHO（首席人力资源官），我对外面人才市场肯定比你懂得多，这方面的策略思路是要由我来主导。在这个具体领域，我肯定比你对外界的理解程度要更加深入。一号位要逐渐变成拼图角色。

我们再到下一个“复杂关系”要素。“复杂关系”这个要素对高管团队影响太大了。人才市场是个高度竞争的市场。一些特别有能力的高管人才，谁也不愿意趟这趟浑水，所以这是一个非常大的问题。所谓复杂关系，一个重要体现就是公司里面有一批不可辞退之人。大家想想你们公司有没有不可辞退之人，不管干的好不好，捣乱也好，反正不可辞退。而且，这些不可辞退的人一般都会影响到一号位，和一号位有关系，他们有可能是生命共同体，比如夫妻关系、兄弟姐妹关系。如果你要建立一个有竞争力的高管团队，这些复杂关系必须得处理好，不然的话好人一般不愿意趟这趟浑水。当然，在这个框架图里面，对于“复杂关系”我这里画了虚线，表示“或有”。总体来说，民营企业有复杂关系这方面问题的还是比较多的。

我们领教工坊很重要就是作用于“一号位”这个打造“真高管团队”的这个要素。我们希望提高一号位的视野和思维模式，这对高管团队太重要了，毋庸讳言。

对于一号位，关键有几点，比如说一号位对于人才的审美，你喜欢什么样的高管？有些人讲不喜欢的人也要可以用，但是我观察创始人很难做到这一点。我觉得创始人一定要挑你喜欢的人，但是你要逐渐扩大你喜欢的范围，不要喜欢的太窄了。你需要与高管建立深度工作关系，你们要是相互没感觉，真没办法深入合作。一把手还是要非常明确地定义你希望的领导风格，像刚才前面讲到的亚马逊的十四条领导力原则。你喜欢什么样的人不要藏着掖着，企业家能做到现在肯定是有水平、有优势的，把你的这些优势、你认为好的东西外化出来。当然，你的人才审美一定要随着公司的变化而变化。

在一号位里面还有另外一个子要素，比如说领导人个人的使命、愿景。很多公司把领导人个人的使命愿景，当做企业的使命愿景。我觉得这么做不足以吸引优秀的人。我想强调一点，使命、愿景这个东西，尽管和创始人很相关，但是本质上首先来自于外部适应性。使命愿景就是解决你和世界的关系，上天准备让你干什么。而且这个东西要变成组织的使命愿景，而不是你个人的使命愿景。

我为什么没把使命愿景放非常高的位置？我观察到现在很多民营企业，先不要谈什么使命愿景，很多公司面临的一个基本挑战就是怎么为客户提供优质产品和服务。这句话可以代替所有公司的使命愿景价值观。如果一个公司在这个基本面上有硬伤的话谈什么使命愿景价值观？不用谈。先让你的组织能够为客户提供优质的产品和服务。只有致力于做到这一点，你才需要一个“真高管团队”，不然的话你不需要。

在使命愿景价值观这个问题上，咱们不要说那么高，核心的一点就是做事是不是认真。只要你做事认真，致力于为客户提供优质的产品和服务，这个使命愿景就会引领你做相关的一些改变。这里注意，有些公司一开始就有使命愿景价值观，但有些公司也不是事先就有使命愿景，可能是在做事过程当中逐渐找到了组织的使命愿景，更明确了价值观。

我们再来谈谈“真高管”这个要素。“真高管”的核心就是创业精神。你要找的不是管理者，也不是领导者，你找的就是创业者。在这个阶段，公司做到十亿、二十亿，真正能够帮你公司往上走的，这些人的角色都是创业者，不是一个管理人员。所以要以对待创业者的态度去对待他们 。刚才亚马逊讲了股权结构，实际上华为也有类似的操作，每年都会增发新的股票，新来的人只要有贡献，都能够分享到发展的好处，同时很可能在公司内的股权数量超越原来的员工。很多公司里，最初创业的一批人占据了绝大部分股份，后面加入的员工都变成了打工者，而不是一个创业者。我刚才讲了，像这种打造高管团队的能力，成本是十亿级的，价值是百亿级的。这个时候如果真正帮助公司上一个台阶的话，要真正给创业者以创业者的回报。     

“真高管”还应具备哪些特点？他们既要发展业务又要建立组织，这是一个基本的要求。你希望真高管既能做业务又可以发展组织。什么是“发展组织”，和亚马逊说的是一样的，你要找的是“构建者”。这个阶段需要的是构建者，构建战略、构建运营流程、构建文化等等，你需要的是构建者。

之前已经提到了一点，“真高管”一定要神经大条一点，不需要老是你给他做这种心理按摩，因为这是由高管团队本质来决定的，外部适应性是一个根本的责任。

我再讲讲“共同语言”这个要素。这也是我观察到的一个很重要的情况。很多民企在这个发展阶段，公司很多方面都是没有共同语言的。当公司已经实现了业务模式基本打通，需要进一步扩大的时候，这里面需要很多的共同语言，比如说华为引入的IPD这样的，都是共同语言的范畴。不然协作效率会大大下降。

我观察到很多企业的领导人在某些方面非常优秀，但是在表达方面，在思维方式方面，基本上处于“玄学”状态。你说的很对，别人没办法反对你，但是你说的东西就是没办法变成公司共同的工作语言。因为你说的一些方式方法，大部分人真的无法操作，这是我观察到的很多一把手在这方面的挑战。怎么样才能有共同语言？当然前提是要有系统思考，系统思考之后就是概念化抽离。最后到一个框架性表达。很多真高管，是有能力带来某些方面的专业方法论和框架，并最终变成整个组织的共同语言。

举个例子，我今天讲的这个东西，就是一个框架性的表达。怎么样打造真高管团队，需要一个系统方法论。对这个事情，只是通过要素列举法是不够的，一定还要表达其中的联系。每个要素都是互相影响的。对这种问题，不能老问“最”，比如不能问七个里面最重要的是哪个？每个要素都可能致你于死地，但是要多方面都行，才能生效。

“共同语言”还是一个相对可以做很多动作的一个要素。无论是引入关于战略的框架、关于组织的框架，通过共同语言既促进大家系统思考的能力，同时有有一定的操作性，实际帮助工作。这一点上对建立真高管团队会有比较大的帮助。

最后一个要素是关于场域。我的这个打造真高管团队这个框架里面没有强调沟通、关系这些事情。我觉得这也是真高管团队和其他团队很不一样的一些地方，如果特别强调沟通、关系这些东西，其他要素就反而强调的不够。大家一想到团队就是沟通、团建，这是思维方式对中基层团队是可以的，对高管团队有可能是避重就轻。

每个团队是有场域的，一进去就可以感觉到这个团队的味道。很多机制会影响到场域。比如说举个例子，这个公司领导团队开会有没有好的机制？你的会议有没有分成不同的会议。你谈运营和财务的事情，这是一类会议。但是谈战略的时候，与谈运营及财务会议是不同的。这是另外一个会议。这两种会议需要的是不同的氛围不同的环境，你有没有这两种会议的方法。类似这些东西都会影响场域。场域里面包括了激励、信息、沟通等因素。

从创始人团队到真高管团队

如何打造“真高管团队”？

简单总结一下，一号位有什么作用呢？基本上就是你若盛开，蝴蝶自来；你若精彩，天自安排。改变一下自己的味道，别老埋怨市场没有优秀的人，市场上优秀的人多了，为什么你吸引不到，反省一下你自己的味道。这是很有价值的，改变你自己身上的味道，这是第一条。

第二条，外部适应性，胜利先于和谐。对高管团队来说首先是胜利，首先是应对环境变化，其次才是和谐。在家里首先搞和谐可以，高管团队工作不能首先要求这个。

第三条，使命愿景，志不同不相为谋。确实公司小的时候对于使命愿景的要求没那么高，但是大了之后来源比较多了之后，使命愿景就变成了吸引和凝聚高质量人才的重要方面。

第四条，真高管。真金不怕火炼。对真高管的要求非常高，从团伙到组织，关键是有五六个真高管，实际上有三四个，就已经很厉害了。

第五条，场域。不管用什么样的形式，是常委会形式，还是全明星的形式，能不能有一个生成性环境？高管团队之间能否共创出一些新的东西，这个是比较高的一个境界。

第六条，共同语言。话不投机半句多。没有共同语言的话，高管团队之间很难进行深入的交流。

再加上一个或有要素“复杂关系”。哀莫大于心累，人才不是没有，但是没有人愿意搞这个事情，把短暂的一生消耗在复杂的关系上。

总结一下，从创始人团队到真高管团队，我觉得至少要从这七个方面用力。你可以从这些方面看看你目前的高管团队的状态是怎么样的，是不是真高管团队。

如何从创始人团队进化到真高管团队呢？这些团队的形式，不管什么样的形式都是可以的，没有说事业合伙人团队一定比别的团队好，没有说哪个形态一定是高管团队的形态，只要能够完成那些的功能，尤其是外部适应性的功能，我觉得就可以。

当然了实质是先于形式，形式会促进实质。如果能够在形式上做一些动作，无论是通过股权设计还是合伙人制度，会促进一些形式的东西。

 真高管团队”的衡量标准

不管是什么样，一个“真高管团队”的都得满足几条核心标准：

1.是一个创业团队，而不是一个管理团队。要塑造的是一个创业团队，我这里面比较少谈“职业”。原来我经常说“有企业家精神的职业经理人”，现在用的比较少。在环境这么变化的时候，公司不光是未来三年五年要继续创业，应该长期的像亚马逊文化里面day1，每天都是day1，是一种创业团队，如果一个公司高管团队失去了创业精神，那公司就失去了进化的发动机。

2.核心任务是应对外界不确定性，带领企业夺取一个又一个阶段性胜利，没有胜利就没有真高管团队。

3.引领组织的进化更新，既要发展业务，也要发展组织，还要塑造文化。

4.最后一点非常重要，大家都是成年人，如果是一个真高管团队的话，大家都是成年人。

最后我说一下，我刚才讲解的的这个框架，更多是个PK框架。目的不是为了说服你我这个框架就是对的。但是有这个东西就可以和你进行PK了。你作为领导人，如果想建立一个“真高管团队”，你认为的关键要素是什么，我可以用这个框架和你PK，然后这个PK的过程会促进你形成你自己的高管团队的方法论。一个领导人如果没有方法论，不是一个合格的领导人，方法非常非常重要，尤其是到了解决了基本生存问题之后，没有方法论这个公司是走不长的。

什么是方法论？很多人学毛主席和我党，毛主席在方法论上非常强，比如说在那么艰苦的环境之下，没有打字机，能写那么多东西，你看看中国社会各阶级分析、矛盾论、实践论，这些都是方法论，指导统一全党思想，怎样做事情。方法论的水平代表了领导的水平。这个阶段里面，关于打造真高管团队，你有没有方法论？别老是今天一句，明天一段，能不能让自己有一个自己的方法论？

我个人使命是致力于提供一些可操作的组织方法论。这是我要做的。什么事情我们都要看看看这里面有没有一个方法论，不应该变成一个玄学。这个方法论可以不尽完善，但是我们可以在实践中不断完善，最后变成一个组织的共同语言。