我们经常能听到管理者这样的抱怨：“手下没有一个得力干将，什么事情都需要自己来干。”但是仔细观察他们的日常工作，你会发现，管理者“什么事情都要自己干”是原因，而“手下没有得力干将”是结果。

管理学之父彼得·德鲁克曾说过：一个组织卓有成效，就必须使员工卓有成效，而使员工卓有成效，就必须使他的上司卓有成效。

所以提高员工敬业度的关键还是在管理者身上。以下，Enjoy：

01 高效管理者的三个原则

一般管理者的工作时间被分为受上司支配的时间、受组织支配的时间、受下属支配的时间和由个人支配的时间。拥有个人可支配的时间是卓有成效的管理者的首要任务。

个人支配时间的首要敌人就是下属占用管理者的时间，很多管理者往往深陷其中难以自拔。著名的领导力专家肯·布兰佳博士在《一分钟经理人遇见猴子》一书中对这种现象做了生动的描述。

下属占用管理者的时间，是从猴子成功地从下属身上跳到管理者身上那一秒钟开始，它不会轻易罢手，除非它回到原来的主人身上，得到照顾与喂食。有时候是员工把猴子丢到了管理者身上，有时则是管理者主动把员工的猴子接到自己身上。

大多数管理者因为对员工缺乏支持、期待和信任，在员工把猴子递过来的时候，也没有想过把猴子重新交给员工，而是理所当然地接了过来。

管理者之所以会出现帮员工背猴子的情况，是因为他们的思维模式出了问题：只有自己是可靠的，只有自己能解决所有的难题，而员工是不值得信任的。

教练型管理者和普通管理者在职场中的管理方式是不一样的，管理方式或技巧是其次的，最主要的不同是，他们秉持不一样的原则。

就像在武侠小说中，高手的招式是其次的，更重要的是要参透内功心法。教练式管理能够启发员工，因为教练型管理者坚信员工是有能力解决问题的，并且愿意支持员工去完成任务，而且期待员工可以做得比自己预期的要好。

能够做到这几点的管理者，也是因为他们遵循了行动教练的SET原则：

Support支持，支持被指导者实现组织目标。

Expect期待，期待被指导者自行探索答案。

Trust信任，相信被指导者拥有巨大的潜能。

02 高效管理者的核心能力一：

成为行动教练，深度倾听

如果说行动教练的原则是武功秘籍的内容心法，那么接下来的行动教练的核心能力，就是具体的武功招式。行动教练的核心就是对话技术，对话最重要的技能就是倾听、提问和反馈。

行动教练认为，深度倾听是站在被指导者的立场上听到对方语言背后的情绪和需求等，让被指导者感受到理解和信任，是打开被指导者心扉的技术。

深度倾听的3R模式：

Receive接收，要求人们放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人。为避免阻碍倾听的效果，应避免过早出现以下4种行为：建议、安慰、批判、询问。

Respond反应，使用语言性和非语言性的要素，让对方感觉到你在听。深度倾听的反应方式是多种多样的，不同的反应有着不同的作用，行动教练最常使用的主要有6种：点头、微笑、目光注视、肢体同步、记录、回放。

Rephrase确认，向对方表示你已经或正在理解对方所说的意思，与对方产生共鸣。

行动教练常用的确认语句包括：

让我来明确一下……是吗？

你的意思是……是吗？

换句话说就是……是吗？

我们一致同意的是……是吗？

深度倾听的适用场景包括：

当人际关系紧张或信任度较低时；

当对话过程掺杂强烈的感情因素时；

当被指导者在说话时有明显的情绪时；

03 高效管理者的核心能力二：

成为行动教练，有力提问

很多管理者在职场中习惯把自己定位成一个分享型的管理者，他们愿意把自己知道的所有东西都告诉员工。这样的管理者其实算得上是天生就适合当管理者，因为他们愿意成就他人。但有时候这些管理者应该控制一下自己的分享欲，因为比起被告知，员工更适合被提问。

1. 有力提问

有力提问是启发思考的技术，是教练的价值所在：有力提问使得被指导者必须思考；好的提问，往往隐藏着答案；提问也体现了管理者对员工的尊重；提问可以给管理者更多思考的时间和空间。

2. 三多三少原则，问出有力量的问题

想要问出有力量的问题，需要做到三多三少：多问开放式问题，少问封闭式问题；多问未来导向型问题，少问过去导向型问题；多问如何式问题，少问为什么式问题。

开放式问题就是没有标准答案的问题。开放式问题的特点是具有多种答案或答案可以用1～10来进行衡量。开放式问题一般是扩散型问题，能够让人们进一步思考，促使人们唤醒潜能。

未来导向型问题也被称为未来导向型提问，一般是针对未来前景和可行性的提问，是帮助对方获得希望的提问。未来导向型提问可以很好地揭示某项选择或决定背后的价值，询问关于未来重大选择的细节或思考过程，对于理清思绪、启发智慧和激励行动有很积极的作用。

如何式提问就是含有“如何”和“怎么样”等词语的提问，这种提问的特点是可以帮助被指导者积极面对现状，不会造成抵触情绪。

3. 假如型提问

改变过去的模式并不容易，尤其是在限制因素比较多或者是自我设限的情况下。但如果使用“如果”等假设类的提问方式，可以让当事人化解压力，找到突破口。

4. 下属答不出怎么办

T + C是Teaching/Telling/Training和Coaching结合使用的一种方式，既不完全教练，也不完全教授，而是采用二者的结合。当对方缺乏技能时，我们分享一些自己的经验或者是给出一点建议来启发和引导对方，这是一个教授的过程。

当对方有所触动后，我们就立刻回到教练的状态，问一些开放式的问题，这是一个教练的过程。这种教授和教练相结合的模式，有助于达到我们让对方自主思考后找到问题的解决方案的目的。

04 高效管理者的核心能力三：

成为行动教练，有效反馈

有效反馈是指对被指导者的行为以及行为的影响，用语言进行描述并传递给对方，是促进被指导者行动的技术。

积极性反馈

积极性反馈简称BIA，是由三个英文单词的首字母组合而成：Behavior行为、Impact影响、Appreciation欣赏和感谢。

B代表Behavior行为。行为非常重要，积极性反馈首先要求反馈必须讲求行为，因为没有行为描述的积极性反馈就是恭维。

I是Impact影响。说完行为后，要强调对方的行为对他人或团队产生了怎样积极的影响，让他知道他的行为所产生的意义和价值，提高他对做这件事的意愿度和成就感。

A是Appreciation欣赏和感谢。说完行为和影响后，要向对方表达你发自内心的欣赏和感谢。一句简单的感谢，就可以让他人产生巨大的能量。

发展性反馈

发展性反馈简称BID，也叫建设性反馈，由三个英文单词的首字母组合而成：Behavior行为、Impact影响、Desired Behavior期待。

发展性反馈是指当被指导者有不恰当的行为时，通过指出被指导者错误的行为以及需要改善的地方，帮助被指导者制订改进方案的行为。

和积极性反馈一样，发展性反馈也分成三段式，首先描述对方不正确的行为，其次讲述不正确的行为造成的影响，最后表达自己对对方改变行为的期待。

给予反馈对管理者来说是一个很好的沟通机会，不仅能够更了解他人、发展和保持良好的工作关系、取得管理者预期的成果，而且能提高管理者的自我意识。

如果缺乏反馈，管理者的工作难度就会增加。例如，员工把工作完成得非常好，并且超出了管理者的预期，但管理者没有给予任何反馈，员工就会怀疑工作完成得是否正确。因为缺乏反馈，员工在下一次工作过程中，甚至可能会将正确的事情做错。

员工正确的行为没有得到反馈就无法强化。而员工做错时没有得到反馈，同样的错误就会反复出现。