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姚琼：你的OKR为什么落不了地？

2019-09-27 7854 5 0 0 来源：高绩效HR

封面人物：资深人力资源绩效专家、前爱立信人力资源总监姚琼女士

采访人：张健

20年前，姚琼从英语教师转行到外资从事人力资源培训工作。几年前，在同龄人规划退休生活的时候，她却再次起航做起了咨询顾问。

此次和姚琼老师聊的主题是：

OKR绩效如何落地、HR职业规划和转型。

英语老师这个角色，在姚琼身上留下了深深的烙印。和她交流没有外企范儿带来的压迫感，而是平等亲和的沟通。

“学习”是专访中姚老师提到最高频的词汇，她自己在持续学习，也鼓励HR从业者要坚持不断学习。

以下为摘要：

1. “OKR会彻底取代KPI吗”？我坚决反对这个说法，两者不是矛盾的关系；

2. 有人抱怨OKR落不了地，我觉得原因不在落不了地，而是落偏了；

3. OKR不仅是目标管理的工具，更是一种CEO心态，每个人都可以成为行走的OKR。

4. 在我20多年的职业生涯中，令我收获最大的是把我领进门的微软和让有了更多发展的爱立信；

5. 企业培训为什么流于形式？我觉得的原因还是出在了是为了培训而培训，而非业务导向；

6. 关于HR从业者的职业方向，我的建议是“先宽后窄”，结合自己的兴趣和市场来定位自己的方向。

你的OKR为什么落不了地？

Q：现在业内有很多人在喊“OKR会彻底取代KPI”，您怎么看待这种说法？

这肯定是不对的，KPI是从80年代开始兴起，它是考核工具。

而OKR是一种目标管理和自我管理的工具。

既然OKR不考核，怎么会取代KPI呢？

特别是国内的公司，考核肯定不能取消，我现在辅导好多公司，包括腾讯、华为、京东、顺丰科技这些大公司，他们KPI已经用得很成熟了。

所以我认为KPI和OKR更多需要融合，OKR走挑战性和过程管理，KPI扮演考核角色，不同的岗位选择不同的工具。

当然，有些没有KPI考核的创业公司，特别是团队特别年轻的。

直接用OKR是非常不错的。但是OKR要是可量化的，其中的 O（目标）可以是定性的，但是KR（关键结果）必须是可以量化的，需要符合SMART原则。

千禧一代慢慢成为公司的顶梁柱，纯KPI显然已经无法适应了，淡化考核成为全球趋势。

微软取消了原来的KPI打分制；GE取消了末位淘汰、强制分布，他们纷纷把OKR用来强化过程、作为一个沟通工具。

Q：现在很多从业者都说“OKR是个好东西，但就是落不了地”，您在企业辅导中肯定也遇到过这样的抱怨，您觉得落地难在哪里？

我觉得不是落不了地，而是落地但落偏了，偏到KPI里面去了。

至于为什么出现这种情况，我觉得主要是以下三点：

第一、思维方式没有转化过来，还是把OKR当成考核工具；

第二、没搞明白自己的需求，在正式推之前你要问自己这几个问题：

1、你想解决什么问题？

2、你现在遇到了什么困惑？

3、哪个部门推是最合适的？

4、是中高管推还是研发？

不是所有的问题都是上OKR能解决的。

第三、有没有人去推动落地？有没有高层去监督落地？我现在辅导的很多公司都是由一把手统筹，由人力资源部去落地；

第四、公司有没有从上到下、进行正确的OKR培训，即人人都要培训。

我现在辅导的一些公司就是，先进行高管培训，高管培训中层，最后是中层培训基层员工，这样一层层做下来，然后再开始严格执行。

在这个过程中需要提醒的是：

作为OKR负责人或推动人，千万不能照本宣科，看几本书就上手去做OKR，这样失败的风险很大。

我的建议是除了理论学习以外，还要通过案例分析学习标杆企业，有条件的去考察最好。

Q：我有幸拜读您最新的著作《敏捷绩效管理你学得会》，您在本书中提出了OKR敏捷绩效管理模型，您能大概介绍下吗?

这是我把OKR和绩效管理进行创新结合的一个模型，我认为它是绩效管理2.0版本，这个模型一共有四部曲。

第一步就是目标设定：

知道你的目标（O）和关键结果(KR)，然后分享给所有的同事；

第二步是过程管理：

把绩效考核的重点放到绩效，而非考核。主要关注两点：持续反馈和建立教练文化，帮助员工成长。

第三步是考核与薪酬创新：

在很长一段时间内考核还是要做，那怎么创新?

我提两点思路：一是从激励角度设计考核；二是淡化考核与薪酬之间的联系，不要让员工认为工作就是为了钱，需求一些新的激励措施。

第四步是进行激励和认可的创新：

传统激励方式就是评优秀员工、优秀团队类似的方式，这很难引起90后、95后员工的兴趣了。现在看到一些互联网公司的创新做法就很好：全员激励，通过APP类似的技术手段，用一种娱乐化、社交化的方式相互激励。

像有40万员工的顺丰科技就采用这样的方式：

如果你今天帮助了我，我就会在系统上给你一个勋章，以此来表达对你的感谢和认可。

HR应该如何抓住OKR升职加薪？

Q：HR作为将OKR落地的第一责任人，您对他们有何建议？

第一、马云有句名言：因为相信，所以看见。

想要把OKR落地的HR，首先要认同它的价值，不管老板用不用都要坚持学习；如果你的老板不知道，你身为HR把OKR推荐给他，这就是体现你价值的时候。

第二、如果准备妥当要推OKR了，HR团队要把它作为一个变革项目去推，因为OKR是一场人的变革、思维的变革、价值观的变革，而不是简单的修修补补；

第三、OKR是这个时代给HR的新机遇。

十年前我在微软推的是平衡积分卡，这让我的职业生涯受益匪浅。今天如果你在企业里能把OKR推成功了,你的专业就会得到进一步提升。

我有个HR学员最近去了一家特别好的标杆企业，他说人家就是因为看中了他OKR的项目经验。

第四、OKR是一项工作技能，更是职业生涯的管理工具。

比如你的目标是成为HRD或者绩效管理专家，这是你的O，那么KR是什么呢？你就要做相应的分解：今年完成这个变革项目，帮助公司做好流程梳理等。

最后，OKR提倡的是CEO心态、主人翁心态，把你所做的每件事情、每个项目当成自己的事情。

一家让HR成长的公司长什么样？

Q：您服务过多家外资企业，微软、英特尔、爱立信等，给您职业发展帮助最大的是哪一段，方便谈谈吗？

我20多年的职业生涯一共经历了四家外资企业，相对比较稳定。现在回头看，对我影响最大的是把我引进门的微软和最后供职的爱立信。

我是英语老师半路出家，转行去微软（中国）做培训经理，微软的人力资源体系非常成熟，有完整的培训体系和流程，帮助我很快成长起来！

微软美国总部有专门的研发团队做课程设计，细微到新员工培训需要多少小时。我从新员工入职培训到独立负责管理层领导力等重点项目，微软的从业经历真正激发了我的培训热情，对我帮助特别大！

如果说微软是把我领进门的师傅，那爱立信是给我更多可能性的伯乐。

在爱立信我是担任人力资源总监，在这里我不仅仅做培训，还要兼HRBP工作。

我支持过研发部门，在那里学到了很多敏捷开发的技能，这和我现在推广的OKR是一脉相承的。后来也支持过销售团队、制造团队，通过支持不同的部门让我更加了解业务。

同时，作为业务部门的HRBP，需要做很多落地工作。比如从招聘到全球化人才培养，再到接触比较多的绩效管理，高管培训等。

这两段经历让我既掌握了人力资源的全球化体系，又锻炼了自己的培训和演讲能力，而且对企业业务也有了更加深入的理解，这些对我后来转型帮助巨大！

Q：培训一直贯穿着您的职业生涯，现在有很多公司出现培训流于形式、解决不了业务的实际问题，您觉得症结出在哪里？

我觉得首先要从思路上明确：培训的目的就是要帮助业务部门解决问题，不能为了培训而培训。

培训一般分为这几个模块：

新员工入职培训、岗前业务培训、老员工持续培训和转岗培训。

培训是否能解决问题，我觉得要关注这几点：

第一、培训体系的搭建。

比如新员工培训中，HR部门负责培训哪些部分？业务部门培训哪些部分，对新人来说，培训是不是上岗的必要前提？

在微软的时候，所有的新员工都要经过两个月的封闭式培训，通过考试之后才能上岗整个培训课程体系，考试体系围绕：帮哪个业务部门解决什么问题。

第二、作为培训管理者，一定要深入到业务基层，你一定要懂业务。

如何去懂业务呢？

最高效的方式就是去跟业务部门接触，我在微软的时候，每个礼拜都要开业务会，先听业务部门讲，了解他们的业务特点和需求，最后我讲我可以帮助他们提升业务的培训计划。

这样的培训才能产生共鸣。

第三、HR要和业务经理有很好的沟通。

我们会根据培训需求分析、经理访谈、员工访谈以及公司战略方向做出一个培训计划，这样的培训是以业务导向为主的，也更容易出成果和。

第四，培训要有数据追踪，用数据来证明培训是有效果的，比如培训前的销售额是500万，培训之后是800万。

HR从业者转型要注意些什么？

Q：您从职业经理人到咨询顾问，转型是比较成功的，我们有很多HR粉丝也在考虑转型，您有什么建议？

其实我在帮助企业做辅导的时候，很多HR也会问我关于转型的问题。我的建议是“先宽后窄”。

第一要“先宽”是指要有足够的积累，我在企业服务了20多年，给企业带来了价值，自己也学到了东西。

怎么积累？前期最好多做几个模块，成为一个T形人才。

第二是后窄，在积累的过程中，你要寻找方向，全模块都大概都了解了之后，再深钻某一个模块。

转型前一定要思考清楚：转型做什么？HR的转型方向大致分为培训、咨询、教练、职业生涯顾问、心理咨询这5个方向。

还有是开公司做还是个人做？

综合评估自己的兴趣和资源积累，比如我之前做过大量的绩效管理项目，平衡计分卡、KPI全球化项目我都做过。

在这个过程中，关注到OKR对绩效管理变革的作用，加之我是美国人力资源协会会员学会会员，定期去美国学习一些课程。

我评估在OKR方面有自己的见解和优势，也希望给企业带来独特的价值。综合考虑之后，我才辞职了。

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