上文谈到HR在不同的发展路径上有不同的定位，与业务的关联也不同，但懂业务都很重要，只不过程度有所不同。为了让HR在了解业务上更有方向，将对业务的了解程度分成了四个层次。HR只是懂业务还不够，还需要懂得如何配合业务部门，应该如何做呢？

一、HR与业务部门是两个世界

因为职业的关系，与很多企业有过深入接触，这些企业都设置了HR部门，但很少见到懂得很好地配合业务部门的HR。很多HR的姿态是：我是专业的，你们不懂我。HR做着很多所谓HR专业的工作，忙的不亦乐乎，却成为业务部门眼中的另类，业务部门的想法是：你干你的，我干我的。于是HR与业务部门似乎不是来自一个世界，始终按照各自的想法做事。

然而HR与业务部门绝非相安无事，实际上相互之间有很多交集。先看业务部门，缺人了会向HR要人，会向HR咨询人事相关政策，薪酬不合理会向HR反映，人员能力不足会向HR请求提供培训支持，等等。再看HR，因为所做的工作带有制度制定、监督执行、考核的性质，往往多少会有一种优越感，谁不遵守考勤制度就记录下来，想要调薪可没那么容易，内部培训谁不参加就进行处罚，考核方案不认真执行就通报批评，等等。可以看到，在各种交集中，双方似乎以“不欢而散”居多。

是什么造成这种局面呢？是因为HR不懂业务，还是业务部门不懂HR工作？两者都有，正是因为双方缺乏相互了解，不能做到换位思考，因此缺乏深入交流与融合，始终停留在各自为阵的状态。让HR了解业务并不容易，但很多情况下只不过是缺乏这方面意识，而不是能力上有很大的障碍，因此还有药可救。相比而言，让业务部门去了解HR专业知识，难度要大得多，更何况企业更希望业务部门的负责人将主要精力放在业务上，为其配备HR方面的支持人员，显然更加现实。

二、HR要从三个层面了解业务

在回答HR如何了解业务前，首先要明确HR了解业务的目的是什么，是为了了解业务开展的实际状况，从而更好地理解甚至帮助判断业务部门在HR管理方面的需求。既然HR了解业务不是为了亲自去做业务，因此肯定与业务人员了解业务的要求和方式不一样。

我们将HR了解业务分成三个层面（见下图）：

一是了解业务本身。

在上篇文章中已经谈到过HR对业务的了解的四个层次，不再多说，这里重点探讨一下HR能够用哪些方法了解业务本身。由于在多数企业中HR还要承担很多事务性工作，同时还要兼顾其他部门和人员，无法更多沉入到业务部门中，因此需要采用更加高效的方法。

这里介绍四种方法：

• 参加业务例会：业务例会是业务部门日常的沟通会，会涉及到业务通报、问题分析、工作安排、业务培训等方方面面，HR参与其中，能快速获得大量业务相关信息，经过较长时间的熏陶，自然能对业务有所感觉。

• 参与关键事项：业务通常都有一定的复杂性，有些环节如果不深入其中，就很难了解到精髓。比如售后服务中的客户投诉处理，实际会有很多种情况，有些是产品不会用，有些是产品出现质量问题，有些是希望重复购买，那么客服人员就要跟相应的部门进行协调。HR如果能够参与几次这样的投诉处理，就能全面了解具体的工作内容及对人的要求，也很清楚需要针对岗位人员作哪些培训，这远比简单地看岗位说明书要深入得多。

• 访谈关键人员：业务往往还有很强的灵活性，包括不同业务人员对于很多细节的理解会有很大差别，这就能体现出经验的重要性。HR要经常与业务部门的关键人员进行沟通，从他们口中了解更丰富的业务信息，还能获取他们的建议或抱怨，这些对于HR工作会有很大帮助。需要注意的是，业务关键人员不只是管理人员，还包括优秀人员，甚至包括表现差者，适当拓展沟通对象的范围，能够使信息更加全面。

• 阶段性轮岗：对于新入职或即将晋升的人员，企业往往采用轮岗的方式进行培养，就是希望他们能够沉入相关部门全面了解情况，为今后工作打下坚实基础。HR也需要进行适当轮岗，并且不只是一次，要阶段性地反复轮岗，才能不断将HR工作与业务实践相结合。HR在轮岗期间应注意几个方面，一是有针对性地参与其中，而不是泛泛地观察；二是全面了解后再发表意见，不能站着说话不腰疼；三是要有明确主题，聚焦于HR相关工作事项，比如重点是为了绩效考核，就不要把精力放在流程优化上，不能把自己当成“无所不能”的咨询顾问。

二是了解业务组织。

除了了解业务的状况和细节，HR还需要对业务部门的组织结构有清晰了解。要清楚公司有几个业务相关部门，这些部门之间的关联度如何，业务部门内部是否还划分了小组，业务相关岗位分成几个层级，等等。上述内容是业务组织结构的基本信息，了解这些是了解业务组织的最低要求。

只了解基本信息当然不够，HR还要争取了解业务组织的更多信息。如果企业有多个业务板块，要了解各自的发展成熟度。对于各业务部门，则要了解人员配置情况及管理成熟度。比如企业有两个产品销售部，一个客户稳定、人员成熟，管理规范表面上看执行得也不错，但管理者缺乏进取心，整个团队缺乏斗志。而另一个业务刚起步，多为新人，管理者缺乏经验，很多管理规范得不到落实，但团队整体干劲很足，有很强的凝聚力。有了这样的判断，HR才能更有针对性地为业务部门提供支持。

另外，HR还要了解业务组织中的隶属关系，一个人的领导是谁，是否有下属，了解了这些信息才能确定汇报和指导关系。部门中是否有兼职也很重要，会对隶属关系带来影响。了解了隶属关系，就能确定是谁制定目标和负责考核，有人员出现问题应该找谁沟通。不难看出，隶属关系是HR必须掌握的信息。

三是了解业务人员。

既然HR是负责与人有关的事，就必须对业务人员有深入了解。很多HR显然并不这么看，他们认为自己就是制定规则，然后监督管理者加以执行，只要管理者们了解自己的下属就足够了。然而管理者并非都有很高的管理素养，甚至于很多管理者还有自己的私心，而且他们的下属也可能不愿意与自己的直接上级交流太多。由于HR岗位的特殊性，属于上下级以外的第三方，HR在了解员工状态并与其交流方面有得天独厚的优势，因此HR就必须对人员有足够的了解。

HR需要对业务人员加以区分，哪些人处于试用期，哪些人业绩好并且很稳定，哪些人对他人很有影响力，哪些人业绩很差而且很不努力。还要通过分析进一步再进行识别，哪些人有很强的意愿融入企业，哪些人很有可能离职，哪些人可纳入高潜人才。要为业务人员贴上足够多的标签，对不同人的需求有深入了解，就能对当前或即将出台的HR政策的影响有更准确的判断，才知道未来HR工作的重点是哪些。

三、HR要在三个方向努力

在对业务部门有了深入了解后，HR就要着手更加贴近业务，为业务部门提供更多支持。然而HR在深入业务后会发现有太多的事可以做，会有无从下手的感觉，反而使得HR工作变得更加忙乱，什么都想介入，却什么都没抓住重点。很多业务出身的人做了HR，会习惯性地陷入到业务细节中，还觉得这是自己的优势，其实并没有很好地履行HR的职责。要知道，HR始终应该以HR工作为主线，在对业务有深入了解的前提下，以业务需求为主线，更好地将HR工作串联起来，从而给业务提供更好的支持。

考虑到国内很多企业并没有将HRBP、OD等单列，仍然是统一的HR部门，这里我们假设的场景是一家单体公司，并且只有一个HR部门，即业务部门没有HR人员。如果理解了这个最简场景下的思路，针对组织结构更加复杂的企业，同样可以借鉴。HR要想为业务提供更好的支持，需要在三个方向做出调整。

方向1：提供精准支持。

精准的含义是对业务有更准确的把握，对业务需求有更深入的了解，提供的支持更有针对性，能抓住关键并能根据变化动态调整。比如招聘销售人员，一般HR只会负责候选人初步筛选、通知面试、组织业务部门负责人参加、参加面试（非主导）、根据业务部门意见确定是否录用。有经验的HR则对岗位职责、任职资格有更准确的把握，甚至能够在面试中起到主导作用。精准的HR则能够根据业务团队当前配置情况，对希望招聘的人员有更准确的判断，如果现有人员大多缺乏激情，则需要招聘更有斗志者；如果之前招的应届生培养周期太长，并且容易流失，当前就要优先招聘有经验者。

精准的另一层含义是定制化，能够根据不同业务部门的状况，提供差异化的支持。部门长管理能力弱，就帮助他更多地关注其部门员工，给到更多管理建议。某部门人员流失率过高，就不要只是埋头帮其招聘，而要与部门长一起分析原因，如果是工作压力过大，则需要调整分工、提供更多培训与指导；如果是部门氛围不好，则要改善部门人际关系，清理小团队；解决了这些，再在今后招进新人后给予更多关注，就可以大大改进招聘工作。如果能让业务部门都能感到获得了定制化支持，HR就已经成功了一大步。

方向2：在组织中下沉。

很多企业的HR总是习惯于浮在上面，做着所谓专业的HR工作，常常会有劳而无功的感觉，自己好像也挺忙，但业务上却仍然发生各种问题，简单说就是自己再努力也不能带来业务的改善。于是不同企业会有不同的对策，有些在业务部门设置HRBP，建立HR部门与业务部门的纽带；有些则加强企业文化建设，帮助业务人员处于良好状态。

我认为HRBP的提法其实很有问题，有为HR部门开脱责任的嫌疑，难道在业务部门设置了HRBP，HR部门的HR们就可以继续脱离业务了？任何企业都应该围绕着业务运转，HR同样不应该脱离业务，应该在组织中下沉到业务中。因而除了基础的人事工作，HR应将主要精力放在业务部门，在招聘、培训、考核、激励等方面提供更多精准支持，随时跟进业务部门的情况，而不能游离在外。

但需要注意的是，HR尽管需要下沉，但并不是说就完全沉入到业务部门，成为业务部门负责人的下属。在定位上，HR仍然要面向全公司，要保持全局观和前瞻性，要把握部门之间的平衡，比如不能因为激励业务人员而打击其他部门的人员。关键是HR要向业务有所侧重，要对业务有相当了解，HR要将这个下沉的度把握好。

方向3：做好政委角色。

在一个组织中，很难找到既懂业务又能带好团队的管理者，因此需要多人进行配合。很多人认为管理团队就是人员分工、工作分配、人员培养、绩效考核等，这些都是与日常工作相关的管理工作。但如果要提高团队稳定性、让团队保持激情，管理者还需要做很多额外的工作，比如生活方面的关心、了解心理动向、及时排解心理压力、保持良好的团队氛围等，甚至可以说，这些对于团队管理更为重要，才能真正提高团队凝聚力。

在管理团队方面，我国军队很有心得。武昌起义、秋收起义后新成立的红军屡次战败、军心涣散，由于人员很杂，部队存在很多不良作风，已经到了生死攸关的地步。毛泽东这时及时发起了“三湾改编”，其中一个重要的举措就是“支部建在连上”，在部队中将党的领导下沉到基层，使得部队的风气和士气得到很大改善，“政治思想”工作的巨大作用可见一斑。“政治思想”工作放在企业场景中同样很有意义，“政治”可以理解为企业文化、核心价值观，“思想”则是员工的工作状态，这两个方面如果未得到重视，则工作的效率和质量都会受到影响，甚至可能导致团队涣散。

既然政治思想工作如此重要，企业是否有必要为每个业务单元、部门都配一名政委呢？能做到的话当然很好，但会增加很多人力成本，而且要找到这么多政委人选并不容易。在大多数企业，用人方面不可能做到很“奢侈”，因此需要采用更实用的方法。前面提到HR要下沉到业务中，还可以再给HR增加一项工作——做员工的政治思想工作。其实很多大企业早已赋予HR类似政委的职责，只不过在多数企业中还没有这个先例，因此有必要强化这种意识，让HR承担起政委的角色，成为“管理者伙伴”，而不只是“业务伙伴”。

总结：HR不能为管理人力资源而管理，应该为企业创造更多显性价值，一方面要与业务进行紧密结合，下沉到业务中，为业务部门提供精准的支持；另一方面要起到政委的角色，成为“管理者伙伴”，替管理者分担“政治思想”工作的重担。HR如果能做好这两方面，才有更多在企业内部的成长土壤，才能真正还原HR工作为业务服务的本质。

【写在后面的话】

《别让HR拖累了企业》系列的10篇文章到这里全部结束，这个系列带来了对企业中HR的全新视角，尤其在员工关系管理、HR的多重角色、了解并与业务紧密结合等方面抛出了独到见解，希望能够给企业以启发。在写这个系列的过程中，得到了很多朋友的认可和鼓励，为感谢大家的支持，谦启已正式确定出书计划，首本书就是这个“HR系列”，请大家多多提供建议，帮助我们在内容上做出改进，争取最终将更完美的内容呈现给大家！