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HR如何助力团队打好一场仗？

2019-09-19 6201 16 0 0 来源： HR实名俱乐部

一、团队为什么需要一场仗？

阿里CPO童文红有一个观点，HR帮助业务“搭团队”，需要“一张图、一颗心、一场仗”。

一张图——团队要有一张共同的图，说清楚明天的方向去哪里，今天做什么，为什么这样做。

一颗心——团队需要用心呵护，跟家人一样建立相互依赖，团队才会产生化学反应。

一场仗——团队要靠大的活动和胜利来打造团队凝聚力，一场又一场战役是团队战斗力的源泉。

从“打仗”到“战区文化”，想必大家都不会很陌生，不仅是阿里，很多以销售驱动的公司每隔一段时间就会安排“打一次仗”。

打仗为什么是“搭团队”最有效的方式？

前不久我们写过一篇《作为HRBP，你了解“团队”吗》说到“团队最核心的要素”，除了常见的“共同目标（一张图）、共担责任（一颗心）、技能互补”等要素，重点还说到：

（1）任务的依赖性——团队成员之间的任务相互依赖性的程度越高，团队凝聚力越强。

（2）人际的互动性——团队成员的人际关系越融洽，沟通状况越好，团队凝聚力越强。

（3）外部竞争与挑战——团队面临的外部威胁和不确定性越大，团队凝聚力就越强。

（4）团队的成功经验——团队以往的成就越大，荣誉越多，团队凝聚力就越强。

以上“搭团队”的关键因素在“一场仗”都将得到充分的体现。

举例说，每年双十一，都是阿里巴巴的最大战役，阿里打双十一这场仗不是一两个团队在打，而是整个集团的技术团队、运营团队、前线、后台、HR、政委等所有部门全部来打这一场仗。

在业务团队层面，如何打好一场仗？团队leader和HRBP在其中要做哪些动作？前阿里巴巴文化布道官王建和总结三个套路。

二、大战前的重点——启动会四宝

重点是大战策划和大战准备的各个环节，要开各式各样的会议。以12月份最后一个季度的大战为例：12月份的大战，在10月份就开始启动，首先是整个大区经理会议，再到11月中旬大区主管论坛，最后是11月底的百万启动会。

这些会议目的最重要的是要让组织、让团队所有人能够共同看见我们的目标（一张图），之后是群脑决策、生成战略。这是大战开始前的重点，要通过各种会议一起去共同看见。

大战开始时重点是启动会，启动会的核心作用在于“一颗心”，

阿里的启动会有四宝：

（1）启内心

要能够去启动人的内心，要让团队伙伴发自内心的去拿下这场战役，拿下目标，要想启动的了内心就一定要触动心灵，将心注入，要大量做走心的、有温度的工作。

阿里常用的方法像看视频、做拓展、量目标、争荣誉，还有包括请家属等细节工作。

（2）给信心

要给到伙伴们信心，最好的方式是找到和他同类型的伙伴，来给他现身说法、亲身分享。阿里常常会让曾经做过百万的伙伴来给他们做真实的分享，这也是标杆的作用。

（3）给方法

除了内心动力和信心之外，要有可落地的有效方法作为支撑，要给伙伴们一条能实现目标的康庄大道。

包括产品的专业度说辞、促销的解释等等，一定要做的扎扎实实。一米宽一百米深，一把钢尺一定要量到底，确保每个伙伴上战场的时候他的武器是擦亮的，他的子弹是充足的。

（4）推氛围

在大战启动的时候要把氛围推到极致，叫营造氛围、促进攀比，勇于突破。

阿里在这点上有很多的方法，像报目标、PK、对赌和授旗等。要有真真正正的仪式感，让大家在这种仪式感中把状态达到最高点。

其实伙伴们打仗打多了也会有惯性，当启动会的这种氛围营造起来，伙伴们就会马上会进入状态，血脉喷张、极具激情，这些是在大战之前要做的。

三、大战中的工作——黄金五件事

大战正式拉开帷幕后，伙伴们在前线拼杀，作为管理者和HRBP不能掉以轻心，在大战进行中要关注哪些工作呢？

在阿里常用的是黄金五件事：

（1）激励和节奏，一定要有明确的激励，像秒杀、促销等，要把节奏打出来；

（2）check，管理者要时时刻刻的check，实时的报道数据，及时的复盘；

（3）铺天盖地的战报、及时的微分享，要把标杆树立起来；

（4）关怀，我们刚要刚到骨子里，柔要柔到内心里，前线拼死而博，管理者在后方要关怀无微不至；

（5）文化，管理者越是在大战的过程中越要有一双发现美的眼睛，发现大战里的美，并且清晰我们要什么、不要什么，要的一定要去弘扬，不要的一定要去制止。

这些都是管理者和HR要在大战中要重点做的事情：激励、check、标杆、关怀和文化。

四、大战中的工作——Review两件事

大战后之后有几个review重点：

1、兑现承诺

大战后最重要的是荣誉要及时兑现，在阿里大战结束后通常会找最豪华的五星级酒店红毯铺地，让伙伴站在舞台正中央，聚光灯下，下面有可能坐着你的亲人、你的爱人、还有你的团队兄弟，想说什么就说什么。

这种大战时目标感和激情全部释放出来去感染到每一个人，让伙伴感受到在至高舞台上接受荣誉时的仪式感、荣耀感。

2、借假修真

现在好多的公司也在做“战区文化”，但是往往做不好，反而当目标达不成的时候很容易伤团队。因为这些公司在打仗的过程中只注重目标的达成，只是为了市场的突破，不关注员工的成长，只是在“事儿”的层面。

何为“借假修真”，意思是在一个道士修炼成真人之前，它会有智人贤人这样的阶段，这些都是假，唯有修炼成真人才是真。

回过头来，我们去思考在“搭团队”中，什么是借假修真？

借假修真就是借打好一场仗的“假”，修追求业绩的“真”；借取得业绩的“假”，修团队成长的“真”；借团队成长的“假”，修个人成长的“真”……

简而言之，借假修真——借的是“大战役”这层假外衣，修的是团队和个人的提升和氛围再造。

（1）借打仗修精神，借精神修成长。

在平时的管理过程中，我们会天天把团队合作、利他精神等品质挂在嘴边，这些都只是语言的传递而已。

只有在这种大战中我们才能真正体现什么是团队合作，那就是不计个人得失，为了团队目标全力以赴，帮助伙伴成功成人达己，战争永远是体现团队精神的最好的场景。

任何一个团队都应该是一个道场，这个道场就是要能够真真正正砥砺到员工的成长。只有让员工感受到自身的成长，他们才能全身心的投入到打仗中来。这也就是阿里经常说的“一张图、一颗心、一场仗”

只有在战争砥砺，才能够去让团队精神得到升华，才能够去铸就铁血军魂，在战争过程中让团队真正成为一帮兄弟。

什么算兄弟？一起扛过枪一起打过仗，一起经历了共同的故事，共同达成为之奋斗的目标，留下自己的传奇，最终成为一生的回忆。

阿里早期的销售团队之所以成为攻无不克的“中供铁军”，正是这种靠一场又一场的“大战役”的洗礼。

（2）借机制修团队，借团队修成长。

打一场仗能打出灵魂，靠的是机制，员工个人的成长更要依托于整个团队的成长。

为了能激励，砥砺，修炼到员工的业务能力、目标感和结果思维，管理者和HR更要注重从机制入手。阿里有一个适用于每个团队的机制，叫271。

271核心理念就是一个团队里必然有表现好和表现不好的，必然有成长快的和拖后腿的，赏善罚恶，就是管理者对团队成长最好的鞭策。爱一个员工的方式有很多，最重要的是要让他成长，心要慈，刀要快。

271不是简单的贡献度排序，更是团队和管理者的期望管理。满足期望称之为7，超出期望，而且是持续的超出期望谓之2，不满足期望是1。

这是管理者要不断去说、不断去说，让你的团队每一个人都深入骨髓去理解的东西。

尤其请管理者和HR慎重，借假修真，把一个人选成1容易，批评他容易，甚至两次都是1开除了也容易，不容易的是让他知道自己哪里出了问题，让他知道自己哪里应该成长，让他真正感受最后一名的痛，让他真正感动团队对他的期望和鼓励，不到最后一刻，决不抛弃和放弃。

同时，拿出40%~50%的激励盘子去奖励超出期望的2，去激发大家的战斗状态，建立在这样的基础上，我们再谈让员工去突破极限，去自我超越，就容易得多。

这就是借机制磨练团队成长，借团队成长砥砺个人成长，最后的落脚点在每个人的自我突破和成长上，这就是借假修真的真正意义。

总的来说，一场战争，我们要能够看到它的本质，打完一场仗会有很多结果，事的结果、人的结果、团队的结果，甚至还有搭建机制、体系的结果，然后根据结果导向把战争真正做成我们团队成长路上最好的砥砺和我们借假修真的载体。

换句话说，大战役之后的复盘review，是HRBP在助力团队打仗最需要下功夫的地方。

五、打好一场仗的几句土话

打仗要打出来团队的灵魂，打出来每个人的自我突破和成长，这场仗才算真正做到了借假修真。

一场战役的正确与否，不仅在于当前的胜负和影响，还要包括对宏观战局的影响、对大势的影响、对人心的影响。

战争中的牺牲无可避免，但我们要用最少的代价，在不同时期用不同战术去打下阵地，这是每一个管理者和HRBP的使命。

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