关注儒思微信订阅号获取更多精彩内容

资讯>市场

企业成败,关键在人

2019-09-19 4006 24 0 0 来源: HR实战教程

作者:拉姆·查兰;鲍达民;丹尼斯·凯利

译者:杨懿梅


导言


一手打造今日头条、抖音等热门产品的张一鸣,除了延迟满足的概念,最为大众熟知的,是他对于人才招募和管理的阐述:“企业发展规则第一条:永远不要损失人才;第二条:永远不要忘记第一条。”“一名优秀的CEO同时也得是优秀的HR。”


张一鸣也是这些概念的践行者。在业务发展早期,张一鸣将自己训练成HR,在构思发展前景的同时,不断发掘可补充短板的人才,正是在这个关键时期,张一鸣招揽了日后挑大梁的核心高管团队,为后来的爆发打下基础。


管理大师拉姆·查兰在《识人用人》一书说到,要清晰构想未来企业的样貌、未来人才的要求、未来组织的机制,并以此为出发点,细致思考如何推动变革。这样的工作,关乎企业未来命运,必须由领导者亲力亲为,必须是领导者工程。两人观点不谋而合。


如何调兵遣将,如何配置资源,是决定一家企业成败的关键所在。那么对于一家企业来说,手中的资源有什么呢?


人才和资金同等重要


过去几十年,很多企业关注的是资金,这么做的确很有道理,也为企业创造了价值。一个强有力的佐证来自麦肯锡咨询公司三位咨询顾问的研究。他们系统性地分析了1600多家美国公司,追踪这些公司在15年间资金配置与企业价值之间的关系。研究发现,那些能根据外部市场机会及业务经营结果主动调整资金配置的公司,相比那些在此方面消极被动的公司,企业价值要高出40%以上。而且,在那些主动调整的公司中,做得最好的前1/3比后1/3企业价值要高30%。


的确,优秀的企业家会持续关注业务经营状况,并根据内外部形势变化调整资金配置。对于这些企业,股票分析师也会给予更高的评价,比如谷歌母公司Alphabet。然而像谷歌这样的创新企业,不仅重视资金配置,也非常重视人才等关键资源,而且做得非常出色。


为何如此?因为说到底,企业最重要的资源无非两项:一是资金,二是人才。


而且与资金配置相比,人才选用更加困难。钱是死的,人是活的。钱,无论是美元、欧元还是其他币种,无论你怎样使用,它们都不会抱怨。但人就不一样了,人有主观意愿,都想掌握自己的命运,尤其是各领域的顶级人才。要想吸引他们,你不仅要认同他们,更要主动询问,尊重他们的主观意愿。此外,你还要创造一个良好的工作环境,更好地激发这些优秀人才的兴趣爱好、远大志向及创新创意,让他们帮助企业塑造战略、打造未来。


每个想要有所作为的企业家,都需要找到一套行之有效的方法,像管理资金一样管理人才。


人才管理需要顶层设计


领导者要想推动人才管理变革,真正把人才放在第一位,光靠自己一个人单枪匹马肯定是不行的。领导者可以打造三个强有力的抓手。


第一,组建三人核心小组(G3)。CEO要从顶层共识入手,成立由CEO、CFO(首席财务官)及 CHRO(首席人力资源官)三人组成的核心小组,让CHRO和CFO成为自己的左膀右臂,让CHRO有机会像CFO那样,真正为企业创造价值。俗话说,一个好汉三个帮,这一顶层的三人核心小组,能帮助你推动人才管理变革,确保人才管理工作也能像资金配置一样,方法科学,过程严谨,与企业战略高度同步。


第二,识别培养关键人才(2%法则)。你要对组织中的关键人才进行梳理,列出名单,进行名单制管理。偌大的企业,究竟哪些算关键人才,值得你花时间亲自管理呢?在我们看来,人才管理可以遵循“2%法则”,即无论组织多大,都只有极少数的关键人物(比如占比2%)会对组织整体效能产生巨大影响。你可以参考这一法则,思考哪些人是组织发展的关键。


第三,充分借助智能技术。新时代带来了新工具,领导者也需要充分借助智能技术,对内对外发掘人才,不断提高人才管理的精准性及有效性。


顶层设计不仅要在企业内部达成,还要与董事会或者投资人达成共识。如果做得好,董事会或者投资人可以成为人才管理变革过程中的重要推手,帮助企业寻找合适的高价值人才。



人才管理需要组织变革


在很多传统组织中,每项工作、决策、考核激励、薪酬提升以及各种大小事情,都是按部门、按职能、按业务线,逐层逐级纵向汇报的。这种条块割据、等级森严的科层式组织,往往会埋没人才,让有才华、有抱负的高潜人才有种永无出头之日的感觉。


把组织人才放在第一位的新时代组织形式,应该是什么样的呢?其实大家都在创新、探索、尝试的过程中,还没有统一的标准答案和放诸四海皆准的唯一法则。但通过研究一些领先企业的具体实践,我们可以发现,在它们重构组织的过程中,有三大核心要素非常一致,即灵活团队、平台组织、使命意义。


在这些领先企业中,很多工作是通过跨职能的灵活团队完成的。这样的团队可以根据工作需要灵活组建、解散,并可根据工作进展随时调整。这样扁平化、敏捷型的组织机制,更有利于激发团队创造力,促进人才迅速成长,推动组织快速决策。


要想在持续变化的环境中与时俱进、变中求胜,你的组织机制必须保持动态调整。组织机制调整没有一定之规,很多模式方法可以参考尝试。条条大路通罗马,真正重视组织人才工作的企业最终都必须敏捷快速,必须极具使命意义,必须能营造良性的组织氛围,促进人才的快速成长。


而对于企业组织变革来说,还有另一个非常重要的,需要仔细考量的事情,即如何重塑人力资源部门。在新的时代,人力资源必须重新自我定位,致力于让自己成为重要的价值创造者,成为企业的竞争优势。


重新定位人力资源,要从CHRO开始。CHRO不仅要是识人和用人方面的高手,还必须懂业务,即亲自经营、管理过业务,必须像CFO那样为组织创造价值,成为CEO真正的合作伙伴,成为三人核心小组中真正的一员。


重构人力资源工作,首先需要区分两类不同的人力资源工作。


一类是行政性、重复性相对比较高的工作,如工资福利、薪酬激励、规定政策、员工帮助等,我们称之为“行政性人力资源工作”;


另一类是战略性、创造性要求相对比较高的工作,如人才战略、组织诊断、学习发展、团队建设、关键人才招聘、绩效管理及激励政策等,我们称之为“战略性人力资源工作”。


对于行政性人力资源工作,CEO和CHRO需要精诚协作,共同做出一些艰难的决定。比如,哪些行政性的人力资源工作可以实现自动化,可以外包,可以转移到人力资本更低的国家或地区。有些人力资源管理软件也可以带来巨大的改变,将很多需要人工的、重复性的行政工作交给系统自动处理。比如强生公司,原来2/3的行政性人力资源工作已可自动完成。


在此需要特别说明的是,这绝不意味着人力资源部门不重要,没有存在的必要。事实上,正是因为我们认为人力资源非常重要,因此企业家、CEO及高管才应该花更多的时间在组织人才方面。


人才的内部提升和外部招募


时代变化如此之快,组织需要不断构建新的核心能力。企业管理者应该全面更新内部人才管理方式,确保组织人才的持续提升,要做到这一点,可以从三个方面入手:


一、借助智能化的数据分析,根据个人特点及岗位需求,做到优秀人才的人岗匹配;


二、创新组织人才管理机制,从促进人才成长、推动业绩增长、提升组织灵活性及创造性的角度,重新审视各项传统制度方法,比如年度绩效评估、薪酬激励设计以及职业发展规划等;


三、学习提升精细到每位员工,确保组织中的每个人都能不断学习新知,持续成长提升。


无论你在内部人才培养方面做得多好,快速变化的外部环境及市场格局都意味着,你必须不断寻找并把握新的业务机会。要想把握这些新的机会,你需要快速建立新的能力,持续引进外部人才。现在对顶级人才的竞争已然非常激烈,而且所有的数据都表明这样的竞争在未来会更为激烈。


要做好外部人才招募,首先需要保持外部视角,不断扩展视野,敏锐捕捉未来趋势,思考哪些新的动向会影响企业发展,应对现有业务做出哪些调整创新,应重点寻找哪些新的业务机会。在这样快速变化、各行业分工逐渐模糊、“跨界打劫”成为常态的时代,这样的外部视角及敏锐洞察是非常重要的。


此外,领导者还需要持续跟进外部人才动态,认真思考怎样才能将他们招至麾下。在硅谷,有的企业为了吸引重量级的外部人才,甚至不惜重金收购其创立的企业。在这个方面,CEO必须亲自挂帅,还要让CHRO高度重视,系统性地跟进外部人才的整体状况,形成外部人才招聘及融入的有效机制。


付诸行动


说一千道一万,是否能付诸行动,真正把组织人才放在第一位,关键还在领导者。


这意味着领导者需要改变自己的管理思路及领导方式。比如,招募外部人才。对于高质量的外部人才招募工作,领导者需要亲自挂帅,成为关键人才的首席招募官,大胆重构相关的招聘流程及方法,并持续关注外部人才的整体动态。


再比如,培养内部人才。你要聚焦于关键人才,让人力资源做好其余98%的人才工作,确保组织整体持续提升,必要时,让董事会或者投资人成为你在识人、用人、培养人方面的帮手。


把组织人才放在第一位,不是说说而已。推动组织人才管理变革绝非易事,领导者必须以身作则,从自己做起。对此,领导者要旗帜鲜明、全情投入,让大家都认识到这项工作的重要意义,以及对组织成败的关键影响。要想关注投入,在组织人才工作方面多花时间,领导者就必须思考现在占用时间和精力的各项工作,哪些可以少做,哪些可以不做,哪些可以交给别人做。


要想把自己的企业打造为人才为先的组织,领导者必须转换思路:必须像重视资金那样重视人才,必须像重视财务职能那样重视组织人力职能,必须要用对待资金管理那样认真严谨的态度来管理组织人才工作。组织人才管理变革至关重要,是领导者工程,所以领导者必须亲力亲为,大力推动。


企业成败,关键在人。是时候推动组织人才管理变革,真正把组织人才放在第一位了。

    赞         分享

觉得本文不错,就分享一下吧!

发表

0 评论

展开查看剩余评论