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资讯>人才管理

企业中层管理危机,如何有效杜绝?

2019-09-18 6017 17 0 0 来源: 甄才C8HR

 中层管理者:是指处于企业组织架构中的中层位置,在决策层与执行层中间具有桥梁作用,是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。

——百度百科


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企业中盛行的GM级、M级、P级,分别代表管理高层、管理层、执行层。中层管理,指的就是M级。


但随着组织架构的逐渐丰富,层级划分也就愈加细致。如P1、P2;M1、M2…


大多数没做过企业的人都认为一个企业能否发展的顺利,关键看GM管理高层,因为他们是决策的制定者。


事实情况却并非如此,GM层决定了企业发展的高度,而M层则决定了企业发展的宽度乃至生死存亡


中层危机,局外人不明白不要紧,作为企业创始人、boss却不能不重视。


上传下达是中层。


正如大多数人对中层管理的第一印象一样,中层管理者在企业中起着桥梁的作用——承接决策层的指令,再下达给执行层。


看似只是简单的听、传工作,却很考验综合能力。中层管理者,说到底重点还在管理两个字。一个企业中能被管理的无非是人和事,而事在人为,所以中层管理最关键的工作内容在于管理人,也是工作难点。


在具体说明中层管理者的职责内容之前,我们先来了解一下企业中算得上中层管理的有哪些人?


根据企业组织架构和人员规模的不同,中层管理的定义和界面并没有十分的明确。


对于上千人以上的大企业而言,中层可能是部门经理、项目总监等;而对于中小企业,中层管理可以是项目经理,部门负责人,团队领导等,而他们的管理规模可能是十几人,甚至几个人。


中层的划分还需要看具体的岗位职责,有些公司的有些人可能既是中层管理也是执行层。


   1.   正确的决策指令传达是基本功。


在公司里,我们会看到部门负责人,或是小组长经常需要参加一些会议。会议的一个主要作用就是决策层的指令传达,而作为中层管理,并不是简单的与会无关人员。领导在会议中说明项目、决策和任务时,中层需要做三个动作:


 正确理解决策背后的目的及最终需要达到的成果,并及时消化;

 明确自己及所管理团队在项目中担任的角色及负责的工作内容;

❸ 了解整个项目的前中后期发展结构和参与的各个部门的分工,以防日后涉及到跨部门合作和沟通。


领悟了决策层下达的指令之后,紧接着需要基于负责的部门人员,制定任务分工计划,即正确传达。务必保证事情到岗、责任到人,人人有事做,事情适合某人做


   2.   有效的监督和及时的反馈,是中层管理成败的关键。


比起传达指令,中层最难的是这一步——管理人


指令和任务下达了,可结果能做成什么样子,期间需要怎样的配合和资源支持,这些都需要中层管理者及时的去沟通跟进。


除了要监督团队成员的任务朝着正确的方向和预期的结果不断推进,还需要掌握大局的,确保其他部门的任务也在同步进行,以免造成各版块的脱节,影响最终的结果和效果。


跨部门的沟通和资源的调配,需要中层管理者能有敏锐的观察力和沟通技巧。


一个优秀的、称职的中层管理人才

是提升企业竞争力的关键人物;

是确保企业能稳步发展的润滑剂;

是保障业务和发展战略无误实施的推进器。


如果说决策层是企业的灵魂,执行层是企业的血肉,那中层必然是驱动整个企业活着且活得好的脉络


“成也萧何败也萧何”。


优秀的中层管理人才能成就一个公司,而不合适的中层也能阻碍公司发展。


正如前文提到的,中层管理做的好,能让一个企业运转的很流畅,无论是从业务层面还是管理层面,都能确保按部就班的进行。


可横在手握大权的决策层和勤恳却难管的执行层中间的中层管理者们,简直就是夹缝中求生存,哪那么容易就轻轻松松的成功呢?与企业而言,寻觅一位优秀、合适的中层管理者太难了。


   1.   内部培养,建立企业人才库,开展人才成就计划。


为了解决中层管理人才稀缺的问题,企业更喜欢从内部培养,储备人才。从内部着手,不仅能减少公司人员流动,降低用人成本,减轻管理负担;于员工而言,也能多方面的锻炼自己,提升综合竞争力。可谓是双赢的局面。


可惜的是,中层管理者的培养不是一朝一夕的事情,很多公司从内部提拔上来的中层,大多数是业务能力强,但落地执行、推进、监控的能力不足。


开拓业务不成问题,可一旦让他上传下达、管理约束下属,就心有余而力不足。但也不代表业务强的人就不能胜任中层管理。


恰到好处的搭配最重要。


首先业务强的人熟悉操作流程,无论是对具体工作的落地执行,还是资源的调度都很清楚,能快速的响应并理解上层传达的指令;


其次,做过基层工作,对流程心中有数的中层,更能让下属信服,不至于因不懂操作而让下属心生抱怨。


至于不足之处,可以通过搭配一个互补型的人来辅助,共同完成中层管理的重担。



   2.   当中层管理撞上中年危机、青年危机。


这里要说的是两种极端现象。


中年危机,是指由经验老到、资历深、年龄长的人担任中层管理者可能引发的问题;


青年危机,是指由资历尚浅、满腔热血的年轻人担任中层管理者可能引发的问题。


犹如是一场“老油条和“新生代之间的拉力赛。


当一个人长期身居“中位”,不上不下的时候,倦怠躲懒的性子就会显现;


当一个人熟悉工作套路,得心应手的时候,插科打诨的行为就会出现;


当一个人长久安于现状、不思进取的时候,他的经验会成为企业发展的禁锢。


这就是中层撞上中年危机的结果。


反之,当一个人新官上任三把火的时候,安守本分就会成了奢望;


当一个人满腔热血,创意十足的时候,少听少看多想就成了常态;


当一个人年少缺乏经验时,随心随性而做可能就成了日常工作。


这就是中层撞上青年危机的结果。


任何一家公司,想稳定的经营下去,中层管理不能缺;而想要谋求长远、可持续的发展,中层管理则不能不重视。


培养篇:如何培养出适合企业发展,也能胜任中层管理职责的人?


   1.   内部培训


由企业内经验丰富的高层管理担任新晋升的中层管理者的培训师,给予管理层面上的辅导和帮助,适当的放权,让他们有自主发挥的空间和学习管理的机会。


   2.   轮岗制


中层管理人才需要有很强的综合能力,因而如果有不同部门的、不同岗位的工作经验,将会对于全盘了解公司和产品有很大的助益。


轮岗在增加工作能力的同时,也能提前了解不同部门的工作特性,熟悉各部门的运作流程,为后期管理沟通减少障碍。


   3.   参与决策


中层管理者的一项工作内容是上传下达,所谓上传自然是要了解上层的决策。因此在培养中层管理人才的时候,也需要让他们多参与高层决策会议,以此锻炼他们的管理能力。


如分析组织结构、薪酬绩效制度等,在会议中他们也可以提出自己的想法。


另外,参与高层会议能给中层管理人员提供分析、处理决策的机会,也能挖掘管理上的创造力。



留用篇:企业最怕悉心培养的人才留不住,除了加薪还能怎么做?


   1.   激励机制


高效且有效的激励机制是要投其所好。大多数做到中层管理位置的人,薪资本就不低,如果只是一味地用加薪来吸引人才留下,可能花了钱也达不到想要的效果。


中层管理者对于权力、机会、能力提升更为看重,如果力求精准,企业也可对中层管理者们做一次人才测评,了解一下他们的职业动机。


   2.   合伙人机制


企业就是一个因利而聚的组织。留住人才最好的方式就是产生利益纠葛,一旦把优秀的中层管理人才发展为公司的合伙人,那他所做的一切都不只是为公司这个组织,里面也关系到他的切身利益。


   3.   股份机制


给员工股份,和合伙人机制有异曲同工之妙,但能达到的成效稍弱。


世界上无论多优秀完美的理念,也架不住不去行动。


道理听了一堆又一堆,企业选择如何做才最关键!


马云谈创业之——因为信任,所以简单。

创业,我们都在路上!
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