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“搭班子”是什么?作为HRBP你懂吗?

2019-09-10 2779 22 0 0 来源: HR实名俱乐部

进入组织管理深水区,难免遇到“搭班子、带队伍”的话题,如果有人问你,如何“搭班子”,来了解一下?
 
一、什么是班子?
 
“班子”,简单的说,就是有决策权的领导团队。
 
在政府,经常说到“四大班子”,分别指:党委、人大、政府、政协。而“领导班子”指各班子的一把手,总人数通常是单数的,便于决策,比如七大常委。
 
在企业,“班子成员”主要指决策层的领导,在大公司,一般指有实权的董事长,CEO、总经理/总裁、高级副总裁(SVP),COO/CFO/CTO等。
 
如果在小公司,“领导班子”主要指老板(法人+出资人),副总+财务经理。注意,“领导班子” 不等于“公司高管”。
 
公司法定义的“公司高管”范围比较大,包括“公司的经理(即总经理)、副经理(即副总)、财务负责人、总经理助理和公司章程规定的其他人员”。
 
如果在创业团队,“班子成员”主要是创始人(实际控制人)、合伙人(技术合伙人、财务合伙人),“业务铁三角”(产品狗,程序猿,运营狐)属于核心人才,不一定是“班子成员”。
 
如果在一个分支机构/BU/区域/代表处的团队,“班子成员”大概率指,团队/区域/BU“一把手“(负责经营的)和副职,通常不包括HR、行政等职能干部。
 
在不同的公司,真正的“领导班子”叫法不太一样,联想核心领导班子叫LEC(集团执行委员会),华为叫ETM(经营管理团队),而且采取的轮值CEO制度,百度叫E-staff(最高决策层)。
 
多说一下,国内的上市公司的“领导班子”会多出来一个“三会”架构,了解一下:
 
(1)股东会——公司最高权力机关。实际控制人,出资人,它负责产生董事和监事,但是,股东会只能以法定形式形成决议,不能对外代表公司,不能直接做管理业务。
 
(2)董事会——有决策权和管理权。董事长是董事会的最高负责人,大集团的董事会规模大,就叫董事局主席,总经理/CEO为董事长负责。
 
(3)监事会——对决策层有监督权。但是,在我国实际操作中,监事会存在感比较弱,有不少公司的CHO兼任这个职务,因为法律规定,董事、高管、财务总监不得兼任。

二、什么是搭班子?
 
“搭班子”是联想柳传志最早提出来的“管理三要素”(搭班子-定战略-带队伍)之一。
 
柳传志说:“搭班子是保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是建立起远、中、近期战略目标,并制定战术步骤,分步执行。带队伍是通过规章制度、企业文化、激励方式,最有效地调动员积极性,保证战略的实施。”
 
联想当初“搭班子”核心作用有两个:
 
(1)科学决策
通过班子集体智慧和德才兼备,进行战略设计和科学决策,而且在决策过程中,能发挥个人专长同时又能优势互补,形成集体的力量;能分工协作,快速实施,办成个人能力所做不到的事;
 
(2)培养队伍
培养出各级干部梯队,保障联想的事业后继有人,保持事业的稳定和可持续发展,形成团结向上的管理文化。不断地相互学习交流,取长补短,完善提高自我。
 
当然,在柳传志的来看,“搭班子”有两个隐形功能:
 
(1)降低风险
“搭班子”事实上是借鉴我党“民主集中制”的原则,通过一定程度上的集体决策机制,来克服由于“首长负责制”个人独断可能带来的决策风险。
 
(2)约束作用
柳传志说,“一把手要知道,建这个班子就是为了制约自己的”。
 
联想还有规定:第一,公司的大事必须经过讨论,执委会的每一个人都要知道;第二,所有的话都摆在桌面上,为了贯彻这一点,认定之后说的话完全不算数;第三,坚决不允许宗派的出现,联想实行高层干部互相调换,避免拥兵自重。
 
三、“搭班子”为什么重要?
 
同样说过“搭班子”,柳传志说的是“搭班子、定战略、带队伍”,马云说的是“定战略、搭班子、带队伍”?
 
他们谁说得对?
 
马云解释过说,这两个次序都对,在企业发展的不同阶段,要用不同的次序。
 
企业初创期,用柳传志的说法——“搭班子-定战略-带队伍”。
 
因为刚创业时,不要指望引进什么高手来帮你落实战略,只能用手里的人做眼前的事,想太大也没用。
 
企业发展到一定阶段,用马云的说法——“定战略-搭班子-带队伍”。
 
因为这个时候,企业能力有了,有扎实的资本,业务也稳定,这时候就可以先定战略,然后再依据这个战略重新搭班子。
 
说回阿里巴巴的公司,马云眼看正式“退休“,“定战略和搭班子”最近做得差不多了,张勇这几年一直忙着“带队伍”,比如将童文红从菜鸟CEO的位子上调回CPO,业务上重用蒋凡为代表的年轻人等。
 
再说一说联想,其实柳传志早就退休了,但是2008年复出救一次联想,去年,柳传志高调的联想5G投票事件“奔走相告”,不知道是联想是“搭班子”还是“定战略”出了些问题。
 
总结一下两人的“搭班子”的先后逻辑:
 
(1)马云强调战略在先
 
“定战略”是做正确的事,“搭班子”和“带队伍”是把事做正确,这三个环环相扣,顺序不能颠倒。
 
因为“定战略”决定了企业要做什么,同时也就决定了企业不做什么,这也就进一步决定了企业的方向,因此,“定战略”的影响力最大,也最具有决定性。
 
(2)柳传志强调班子在先
 
“搭班子”在“定战略”之前,说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人,然后,才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略,
 
企业的战略是基于办企业的人而制定的,而不是相反。
 
四、怎样搭班子?
 
1、三个搭配

卫哲在一次演讲谈到“搭班子”,他的观点是三个搭:
 
(1)男女搭
主要形成互补,男性有爆发力,女性有耐力,男性理性,女性感性,卫哲举例说到,扎克伯格身边的CEO桑德伯格,滴滴程维身边有柳青。
      
(2)老少搭
卫哲举例说,马云在阿里巴巴早期找大他17岁的关明生,谷歌两个创始人也找三年后就退休的Eric Schmidt进核心班子。
      
(3)动态搭
跟着战略搭,关键在于敢不敢“因人设岗”,卫哲说,找到一个大萝卜,就挖个大坑,看到小萝卜就挖一个小坑。学会用人做事,而不是做事用人。
 
2、三点经验
 
拉卡拉董事长孙陶然“搭班子”三条经验:
 
第一条,选对班长。
任何一个组织,有且只能有一个人,站在最高的高度,以自己承担责任之心,对全局进行系统性、连贯性的思考,并做出决策和规划,唯有此,才能经营好一个组织。
 
第二条,选对班子成员。
选拔班子成员有3条标准,一是跟一把手站到同样高度,二有意愿参与到全局问题的思考和讨论,三是把自己作为自己分管领域的最高负责人,自己出题还能自己答题。
 
第三条,组织好班子成员。
班子工作模式有两种,一种是董事会模式,大家靠商议和博弈来决策;另一种是班长带班委的模式,班长听多数人意见,跟少数人商量,一个人做决策。
 
班子是和一把手一起经营公司的人,也需要靠拢一把手的素质水平,即志存高远、意志坚定、胸怀宽广,同时必须具有战略能力和学习能力。
 
3、六个匹配度
 
孙行健和尹贤在《跟任正非学当老板》书中,提到“搭班子”有6个匹配度:
 
(1)任务匹配度
 如果要搭一个经营班子,一定要有开拓市场的人员在里面,如果仅仅是生产管理方面的人,就会出现问题,如果任务需要长驻外地,选配年龄较大的有家有室的人担任也会出现困难。
 
前几天我们在《作为HRBP,要了解团队》,写到好的团队“任务依赖性高”也是这个意思。
 
(2)道德匹配度
要评估任务的道德风险,使风险与班子成员的道德水准相匹配。比如涉及大量的现金交易,这时配班子成员,考虑这个人是否能经得起金钱的诱惑。
 
华为用人时,有高层用德、中层用才、基层用力的说法。
 
(3)亲疏匹配度  
华为对亲的理解,是认同企业文化、忠于企业使命,这就是亲。
 
进一步的理解,所谓“亲”,不讲条件、能受委屈,沟通成本更低的关系,从企业获得的是长期承诺,是共患难、共富贵的承诺。
 
(4)性格匹配度
要考虑的因素,首先是任务与性格资源的匹配,其次是团队成员的之间的性格匹配。比如说,给部门配正副职时,慢性子领导给他配一个急性子的副职,通常效果较好。
 
(5)技能匹配度
技能匹配也要从两个方面考虑:一是任务类型与技能水平的匹配;二是团队内技能资源的齐备。
 
当技能资源存在缺口时,华为的经验是亲疏并用、新老并用、用外援快速补短板。
 
(6)新老匹配度
有两层意思:一是班子里有老有新,能保持知识、文化、技能的双向传递。二是班子在动态战斗序列变化中,以老带新,让英雄辈出。
 
华为在团队建设上,比较善用以老带新,华为的营销一线很少出现人才断层。因为华为是有战斗序列的。
 
五、 如何科学“搭班子”?
 
所谓科学,就是看起来,搭起班子来,很有套路的感觉。
 
王玥和李娜在文章《搭班子,四步走》,以一个电子商务公司某事业部“搭班子”为例,有四个步骤:
 
(1)定标准——确定班子成员选择标准


该公司提出一个“ V E P P B”指标模型。

岗位匹配的两个指标Value(价值观)、Experience(相关经验),面向未来的潜力指标(Potential Factor),以及基础层面的两个指标Performance(过往业绩)、Behavior(关键行为)。
 
(2)照镜子——判断现有人才水平
 

所谓照镜子,主要通过“人才盘点”,一是借助行为—业绩矩阵(见图2)评估。



二是通过“测评工具”对潜在班子成员进行了测评(图3),最后“优选”班子成员候选人。


 
(3)定组合——搭配班子成员

班子成员组合,作者认为有四种,一是雌雄配(即卫哲说的“男女搭”), 二新老配(空降新兵+ 创业老兵),三 攻防配(守成老将+ 闯劲十足的新锐),四天地会(海归人才+ 本土精英)。

最后,该公司采取“新老配”,由猎头公司引进外部人才,内部大力提拔元老。
 
(4)扶上马——送一程
 
完成班子搭建后,该公司为“班子成员”设计后续的成长磨合方案,提供各种方法和工具帮助班子成长,比如召开战略研讨会,班子学习计划,同时还定期测一下组织氛围(图4)。让班子成员更好地互相了解,互相磨合。

 
六、搭班子,还需要考虑什么因素?
 
1、三个决定因素

刘海峰在《建架构、搭班子、定机制——公司组织的顶层设计》说到“搭班子”有三个决定因素。



(1)结构与专业度
 
在次序上,需要从上至下进行梯度完成,通过第一梯队的组建第二梯队,再发育和培训更基层的梯队。“问题出在前三排,根子却在主席台”。
 
在结构上,需要细化讨论核心管理层分管业务、分管管理的人数构成、专业背景构等
 
作者强调说,如果董事会无法对口分管企业绝大多核心职能及业务,那么就要警惕在结构效率上存在重大隐患,管理损耗往往出自于此。
 
(2)影响力
 
需要最大化地传播“班子”对内对外的影响力。
 
对内而言,如果在企业中发现执行不力、谣言四起、士气低落,要先从班子中找问题原点;企业内部层级过多、信息沟通机制不明确、管理过程不透明,都是减弱班子影响力的原因
 
外部的影响力,需要班子将信心对外传播,成为吸引资金、消费者、人才、合作伙伴的重要窗口。作者举例小米注重企业家的个人形象及人格塑造,阿里巴巴高管在用人理念、价值观、人才观等高度统一,成为班子对外影响力的核心。
 
(3)分工和授权
 
班子的分工协作,决定了整个组织的协作态度,对其授权安排,也决定了组织中基层的效率释放。
 
作者因此建议,一高管的分工需“一专多能”,在某个领域或某个版块相对稳定持续的基础上,实现其参与点的有序扩大,二是在欧威”之间长得“差不多”更好呢?还是“互补性”更好?
 
总得来说,搭班子,要给予班子成员,做事的平台,更要有做梦的空间。
 
2、两个因素
 
最后,我们从学术的角度,看看“同质性与异质性”对“搭班子”影响:
 
所谓“同质性”——指“班子成员”相互的特征及重要态度、价值观的趋同化,“同质相似”容易导致相互吸引,特别是对价值观、信任和态度,会增加团队识别力和内聚力。
 
所谓“异质性”——指“班子成员”之间有差异化,包括认识性差异与经验差异,或者叫多样性,包括功能、经验和教育水平多样性。
 
换个比较容易理解的讨论角度,“班子成员”之间长得“差不多”更好呢?还是“互补性”更好?

一种观点认为,“班子成员”相似的背景和经验能降低沟通障碍,使交流变得容易,但也会使成员思维趋同而遗漏机会,对问题不敏感。
 
国外学者Hambrick和Mason认为,“班子团队”异质多样化,会导致部分决策者更具有创造力和提高适应性,对团队绩效有积极作用。如公司重新定位、环境震荡、技术变革。
 
总得来说,团队同质性适于解决常规问题,团队的异质性适于解决特殊问题。
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