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“搭班子”是什么？作为HRBP你懂吗？

2019-09-10 9460 22 0 0 来源： HR实名俱乐部

进入组织管理深水区，难免遇到“搭班子、带队伍”的话题，如果有人问你，如何“搭班子”，来了解一下？

一、什么是班子？

“班子”，简单的说，就是有决策权的领导团队。

在政府，经常说到“四大班子”，分别指：党委、人大、政府、政协。而“领导班子”指各班子的一把手，总人数通常是单数的，便于决策，比如七大常委。

在企业，“班子成员”主要指决策层的领导，在大公司，一般指有实权的董事长，CEO、总经理/总裁、高级副总裁（SVP），COO/CFO/CTO等。

如果在小公司，“领导班子”主要指老板（法人+出资人），副总+财务经理。注意，“领导班子” 不等于“公司高管”。

公司法定义的“公司高管”范围比较大，包括“公司的经理（即总经理）、副经理（即副总）、财务负责人、总经理助理和公司章程规定的其他人员”。

如果在创业团队，“班子成员”主要是创始人（实际控制人）、合伙人（技术合伙人、财务合伙人），“业务铁三角”（产品狗，程序猿，运营狐）属于核心人才，不一定是“班子成员”。

如果在一个分支机构/BU/区域/代表处的团队，“班子成员”大概率指，团队/区域/BU“一把手“（负责经营的）和副职，通常不包括HR、行政等职能干部。

在不同的公司，真正的“领导班子”叫法不太一样，联想核心领导班子叫LEC（集团执行委员会），华为叫ETM（经营管理团队），而且采取的轮值CEO制度，百度叫E-staff（最高决策层）。

多说一下，国内的上市公司的“领导班子”会多出来一个“三会”架构，了解一下：

（1）股东会——公司最高权力机关。实际控制人，出资人，它负责产生董事和监事，但是，股东会只能以法定形式形成决议，不能对外代表公司，不能直接做管理业务。

（2）董事会——有决策权和管理权。董事长是董事会的最高负责人，大集团的董事会规模大，就叫董事局主席，总经理/CEO为董事长负责。

（3）监事会——对决策层有监督权。但是，在我国实际操作中，监事会存在感比较弱，有不少公司的CHO兼任这个职务，因为法律规定，董事、高管、财务总监不得兼任。

二、什么是搭班子？

“搭班子”是联想柳传志最早提出来的“管理三要素”（搭班子-定战略-带队伍）之一。

柳传志说：“搭班子是保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是建立起远、中、近期战略目标，并制定战术步骤，分步执行。带队伍是通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员积极性，保证战略的实施。”

联想当初“搭班子”核心作用有两个：

（1）科学决策

通过班子集体智慧和德才兼备，进行战略设计和科学决策，而且在决策过程中，能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；

（2）培养队伍

培养出各级干部梯队，保障联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化。不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我。

当然，在柳传志的来看，“搭班子”有两个隐形功能：

（1）降低风险

“搭班子”事实上是借鉴我党“民主集中制”的原则，通过一定程度上的集体决策机制，来克服由于“首长负责制”个人独断可能带来的决策风险。

（2）约束作用

柳传志说，“一把手要知道，建这个班子就是为了制约自己的”。

联想还有规定：第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之后说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重。

三、“搭班子”为什么重要？

同样说过“搭班子”，柳传志说的是“搭班子、定战略、带队伍”，马云说的是“定战略、搭班子、带队伍”？

他们谁说得对？

马云解释过说，这两个次序都对，在企业发展的不同阶段，要用不同的次序。

企业初创期，用柳传志的说法——“搭班子-定战略-带队伍”。

因为刚创业时，不要指望引进什么高手来帮你落实战略，只能用手里的人做眼前的事，想太大也没用。

企业发展到一定阶段，用马云的说法——“定战略-搭班子-带队伍”。

因为这个时候，企业能力有了，有扎实的资本，业务也稳定，这时候就可以先定战略，然后再依据这个战略重新搭班子。

说回阿里巴巴的公司，马云眼看正式“退休“，“定战略和搭班子”最近做得差不多了，张勇这几年一直忙着“带队伍”，比如将童文红从菜鸟CEO的位子上调回CPO，业务上重用蒋凡为代表的年轻人等。

再说一说联想，其实柳传志早就退休了，但是2008年复出救一次联想，去年，柳传志高调的联想5G投票事件“奔走相告”，不知道是联想是“搭班子”还是“定战略”出了些问题。

总结一下两人的“搭班子”的先后逻辑：

（1）马云强调战略在先

“定战略”是做正确的事，“搭班子”和“带队伍”是把事做正确，这三个环环相扣，顺序不能颠倒。

因为“定战略”决定了企业要做什么，同时也就决定了企业不做什么，这也就进一步决定了企业的方向，因此，“定战略”的影响力最大，也最具有决定性。

（2）柳传志强调班子在先

“搭班子”在“定战略”之前，说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略，

企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。

四、怎样搭班子？

1、三个搭配

卫哲在一次演讲谈到“搭班子”，他的观点是三个搭：

（1）男女搭

主要形成互补，男性有爆发力，女性有耐力，男性理性，女性感性，卫哲举例说到，扎克伯格身边的CEO桑德伯格，滴滴程维身边有柳青。

（2）老少搭

卫哲举例说，马云在阿里巴巴早期找大他17岁的关明生，谷歌两个创始人也找三年后就退休的Eric Schmidt进核心班子。

（3）动态搭

跟着战略搭，关键在于敢不敢“因人设岗”，卫哲说，找到一个大萝卜，就挖个大坑，看到小萝卜就挖一个小坑。学会用人做事，而不是做事用人。

2、三点经验

拉卡拉董事长孙陶然“搭班子”三条经验：

第一条，选对班长。

任何一个组织，有且只能有一个人，站在最高的高度，以自己承担责任之心，对全局进行系统性、连贯性的思考，并做出决策和规划，唯有此，才能经营好一个组织。

第二条，选对班子成员。

选拔班子成员有3条标准，一是跟一把手站到同样高度，二有意愿参与到全局问题的思考和讨论，三是把自己作为自己分管领域的最高负责人，自己出题还能自己答题。

第三条，组织好班子成员。

班子工作模式有两种，一种是董事会模式，大家靠商议和博弈来决策；另一种是班长带班委的模式，班长听多数人意见，跟少数人商量，一个人做决策。

班子是和一把手一起经营公司的人，也需要靠拢一把手的素质水平，即志存高远、意志坚定、胸怀宽广，同时必须具有战略能力和学习能力。

3、六个匹配度

孙行健和尹贤在《跟任正非学当老板》书中，提到“搭班子”有6个匹配度：

（1）任务匹配度

如果要搭一个经营班子，一定要有开拓市场的人员在里面，如果仅仅是生产管理方面的人，就会出现问题，如果任务需要长驻外地，选配年龄较大的有家有室的人担任也会出现困难。

前几天我们在《作为HRBP，要了解团队》，写到好的团队“任务依赖性高”也是这个意思。

（2）道德匹配度

要评估任务的道德风险，使风险与班子成员的道德水准相匹配。比如涉及大量的现金交易，这时配班子成员，考虑这个人是否能经得起金钱的诱惑。

华为用人时，有高层用德、中层用才、基层用力的说法。

（3）亲疏匹配度

华为对亲的理解，是认同企业文化、忠于企业使命，这就是亲。

进一步的理解，所谓“亲”，不讲条件、能受委屈，沟通成本更低的关系，从企业获得的是长期承诺，是共患难、共富贵的承诺。

（4）性格匹配度

要考虑的因素，首先是任务与性格资源的匹配，其次是团队成员的之间的性格匹配。比如说，给部门配正副职时，慢性子领导给他配一个急性子的副职，通常效果较好。

（5）技能匹配度

技能匹配也要从两个方面考虑：一是任务类型与技能水平的匹配；二是团队内技能资源的齐备。

当技能资源存在缺口时，华为的经验是亲疏并用、新老并用、用外援快速补短板。

（6）新老匹配度

有两层意思：一是班子里有老有新，能保持知识、文化、技能的双向传递。二是班子在动态战斗序列变化中，以老带新，让英雄辈出。

华为在团队建设上，比较善用以老带新，华为的营销一线很少出现人才断层。因为华为是有战斗序列的。

五、如何科学“搭班子”？

所谓科学，就是看起来，搭起班子来，很有套路的感觉。

王玥和李娜在文章《搭班子，四步走》，以一个电子商务公司某事业部“搭班子”为例，有四个步骤:

（1）定标准——确定班子成员选择标准

该公司提出一个“ V E P P B”指标模型。

岗位匹配的两个指标Value（价值观）、Experience（相关经验），面向未来的潜力指标（Potential Factor），以及基础层面的两个指标Performance（过往业绩）、Behavior（关键行为）。

（2）照镜子——判断现有人才水平

所谓照镜子，主要通过“人才盘点”，一是借助行为—业绩矩阵（见图2）评估。

二是通过“测评工具”对潜在班子成员进行了测评（图3），最后“优选”班子成员候选人。

（3）定组合——搭配班子成员

班子成员组合，作者认为有四种，一是雌雄配（即卫哲说的“男女搭”），二新老配（空降新兵+ 创业老兵），三攻防配（守成老将+ 闯劲十足的新锐），四天地会（海归人才+ 本土精英）。

最后，该公司采取“新老配”，由猎头公司引进外部人才，内部大力提拔元老。

（4）扶上马——送一程

完成班子搭建后，该公司为“班子成员”设计后续的成长磨合方案，提供各种方法和工具帮助班子成长，比如召开战略研讨会，班子学习计划，同时还定期测一下组织氛围（图4）。让班子成员更好地互相了解，互相磨合。

六、搭班子，还需要考虑什么因素？

1、三个决定因素

刘海峰在《建架构、搭班子、定机制——公司组织的顶层设计》说到“搭班子”有三个决定因素。

（1）结构与专业度

在次序上，需要从上至下进行梯度完成，通过第一梯队的组建第二梯队，再发育和培训更基层的梯队。“问题出在前三排，根子却在主席台”。

在结构上，需要细化讨论核心管理层分管业务、分管管理的人数构成、专业背景构等

作者强调说，如果董事会无法对口分管企业绝大多核心职能及业务，那么就要警惕在结构效率上存在重大隐患，管理损耗往往出自于此。

（2）影响力

需要最大化地传播“班子”对内对外的影响力。

对内而言，如果在企业中发现执行不力、谣言四起、士气低落，要先从班子中找问题原点；企业内部层级过多、信息沟通机制不明确、管理过程不透明，都是减弱班子影响力的原因

外部的影响力，需要班子将信心对外传播，成为吸引资金、消费者、人才、合作伙伴的重要窗口。作者举例小米注重企业家的个人形象及人格塑造，阿里巴巴高管在用人理念、价值观、人才观等高度统一，成为班子对外影响力的核心。

（3）分工和授权

班子的分工协作，决定了整个组织的协作态度，对其授权安排，也决定了组织中基层的效率释放。

作者因此建议，一高管的分工需“一专多能”，在某个领域或某个版块相对稳定持续的基础上，实现其参与点的有序扩大，二是在欧威”之间长得“差不多”更好呢？还是“互补性”更好？

总得来说，搭班子，要给予班子成员，做事的平台，更要有做梦的空间。

2、两个因素

最后，我们从学术的角度，看看“同质性与异质性”对“搭班子”影响：

所谓“同质性”——指“班子成员”相互的特征及重要态度、价值观的趋同化，“同质相似”容易导致相互吸引，特别是对价值观、信任和态度，会增加团队识别力和内聚力。

所谓“异质性”——指“班子成员”之间有差异化，包括认识性差异与经验差异，或者叫多样性，包括功能、经验和教育水平多样性。

换个比较容易理解的讨论角度，“班子成员”之间长得“差不多”更好呢？还是“互补性”更好？

一种观点认为，“班子成员”相似的背景和经验能降低沟通障碍，使交流变得容易，但也会使成员思维趋同而遗漏机会，对问题不敏感。

国外学者Hambrick和Mason认为，“班子团队”异质多样化，会导致部分决策者更具有创造力和提高适应性，对团队绩效有积极作用。如公司重新定位、环境震荡、技术变革。

总得来说，团队同质性适于解决常规问题，团队的异质性适于解决特殊问题。

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