一谈到组织绩效，大家就想摇脑袋。几年前，有篇文章叫《绩效毁了索尼》，对绩效管理提出了质疑，认为绩效已经把索尼毁掉了。那篇文章可能对大家产生了一些误导，《绩效毁了索尼》之后，还有人写了另一篇文章《没有绩效，索尼会毁得更快一些》，但很多人没有看到，实质应该是怎么合理地布局考核，既做到对被考核对象的目标牵引，又能内部相互协同、目标一致。

组织绩效管理其实是战略制定到执行中的一个重要过程。组织绩效是在某一时期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量。一般用关键绩效目标来衡量组织绩效。为什么要做组织绩效？既然是一个组织，就要定业绩目标；分解了目标，就要衡量达成的结果。所以，组织绩效的目的是引导、牵引组织的行为，同时支撑公司战略的达成，另外也是对部门的贡献识别。企业考什么、员工就要做什么，这就是牵引组织行为。从战略制定到执行，企业的价值评价框架一般分为两个层面：

一是组织绩效管理，包括从战略规划与解码、组织目标确定与实施方案的述职澄清、执行过程的分析与改进、评估结果应用等过程。

二是个人绩效管理，在组织的基础上要进一步分解到到个人。个人绩效管理是企业价值评价体系的另一主要部分，只有组织中的每个人的绩效目标完成才能有效地达成组织绩效目标，通过层层组织绩效的达成来完成企业的战略目标实现，这是一个闭环的战略执行管理过程。

企业的战略落地一般是从SP到BP，这里的BP指的是年度规划而不是用来找投资的商业计划书，年度规划其实就是在做战略解码。企业高管进行述职时，应该重点陈述实现规划的方法和路径，而不是聚焦过去的丰功伟绩。在述职澄清的此基础上，确定组织绩效目标，然后就是绩效执行过程的管理和持续改进，考核周期的结果测评和结果应用。

从组织的绩效目标需要组织中的每个人各司其职来实现，因此需要继续往下分解成个人的绩效目标，个人绩效目标包含与个人岗位职责紧密相关的某些组织绩效目标以及围绕岗位职责的个人业务目标、人员管理目标（此项仅针对管理者）和实现个人目标相关的能力提升计划几部分组成。组织氛围调查、MFP（经理人反馈计划）的结果是管理者人员管理改进目标的设定的输入，任职能力牵引是个人能力改进目标的输入等。公司层面通过任职资格的牵引和学习平台帮助个人任职能力的持续进步，满足业务战略需要。十几年前曾经有这么一个说法：只要组织执行力够强，就可以把错误的战略执行正确。这个说法应该是错误的。因为组织执行力越强，如果方向错了，组织偏离航道的风险就越大。所以还是要先找对方向，做正确的事。

华为认可的组织绩效就是真正要为客户创造价值。为客户的创造价值的主张主要有提供的解决方案是否解决了客户的问题或痛点、解决方案是否具有比较竞争优势、能否帮助改善客户未来获取价值的能力、降低客户的整体运营成本，保障客户长期价值增长等等。要实现这些价值主张，就要思考通过哪些价值创造的关键活动来承载，帮助客户成功，实现收益增长、利润增长、用户增长以及份额增长。如果企业没有帮助自己客户实现这些方面的成功，那就不能算是真正的成功。

任总曾在公司大会上讲，“我们不要通过客户关系，把客户的仓库装满，而是真正用我们的产品和服务帮助客户创造价值。”如果客户因为和我们关系好而拼命买我们的东西，但是买了以后放在仓库里没有帮助客户产生价值，这就不是华为追求的以客户为中心。其实我们在与客户的交流中，客户也是这样的诉求，希望与我们做更有价值的创造和合作，只有这样，就建成一个长期的战略合作伙伴关系，为客户创造价值，实现企业持续的商业成功。

1.组织绩效管理的几个要求

组织绩效管理的终极目标对企业有以下要求：

Ø  KPI选择要紧紧围绕公司、产品、区域的关键战略的落地；

Ø  关注长期战略目标牵引，做好公司、产品和区域的长期战略目标协同；

Ø  要考核结果，要尽可能减少对过程的考核，减少管理复杂度和组织内耗；

Ø  匹配组织的阶段重点和职责定位，落实差异化考核，避免KPI简单复制；

Ø  所有纳入KPI的指标必须是由第三方来统计数据的指标，不要自己统计自己；

Ø  聚焦重点，KPI指标数量要有约束，控制在10个以内，层层递减；

Ø  KPI由直接主管决策，行业组织只能提建议，做好专业支撑。

2. 组织绩效管理的四个阶段

组织绩效主要分四个阶段：

第一，目标确定，包括指标选择与定义、目标值等要素；

第二，过程管理，包括过程跟踪、执行情况与分析、改进计划、运营组织绩效；

第三，结果的衡量和评估，体现公司的运营与要求；

第四，结果的应用。这是组织绩效管理的四个过程，这四个过程也是循环理解的。

组织绩效的呈现方式要体现平衡记分卡的四个维度：财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，每个维度对应不同的指标。组织绩效管理实操要聚焦抓好以下四个要素：确定指标项与权重、指标定义、目标值确定、评分规则等要素。

首先，KPI考核的指标项来源于战略解码。前面跟大家分享的绩效目标都来源于业务战略目标。在业务战略里面又分解出客户关注、质量好的产品，好的服务，低的运营成本以及和谐的商业环境等指标。另外，流程也会产生一些业务指标。一个企业基本上有四大主流业务流程：一是研发流程，就是集成产品开发（IPD）；二是销售业务流程（LTC），从线索到回款；三是服务流程（ITR），从发现问题到解决问题；四是市场流程（MTL），从市场管理到线索。

企业最核心的是两条线：产品成功和市场成功。只要把这两条线做成功，其他的都好办。聚焦产品和市场这两条线的成功，才是企业的主要矛盾，不要成天被如何评价行政部门、办公室秘书机构所困扰。

1.KPI要以结果为导向，以第三方统计为准

KPI考核结果，首先要尽可能减少对过程的考核，并且不许分段设置KPI。一切过程都是价值消耗，过程的规律性及极简化应由被考核对象在实践中去发挥主观能动性。一个企业是功利组织，所有的经营管理活动都要对准结果，没有结果的过程都是“伤亡数据”，华为公司的绩效考核以责任结果为导向，关键行为过程的考核。首先看结果，在结果的基础上，看得到这个结果的关键过程是为了持续得到这样的优秀结果。所以，我们建议在做考核指标时，首先要以责任结果为导向，减少过程的考核。不要既考结果又考过程，否则最后过程都达成了，结果却没有完成，最终企业的经营目标谁负责。

结果性指标是衡量组织的价值产出和竞争力，且能被客户认可的指标，一般可以从以下几个方面来确定：从客户到客户的指标，如客户满意度、质量等；衡量组织价值的指标，如规模、利润、现金流等；衡量端到端业务流程最终输出的指标，如订货、回款等；衡量业界判断组织竞争力的指标，如格局、毛利率、运营资产效率、人力资本ROI等。

绩效指标定了以后，还要注意区分当期指标和中长期指标。当期指标是在当年内能完成，且对未来几年没有直接影响的指标，是当年活动在当年的体现，通常反映当期经营成果。一般当期指标主要针对结果进行考核，包括订货、收入、利润、现金流、回款、费用率、资产负债率等等。中长期目标是反映企业创造未来价值、增加土地肥力的指标，且这些指标往往需要持续改进，如毛利率、投资回报ROI、运营效率、产品和服务的质量、市场格局与份额、组织效益、流程变革成熟度、领导力、客户满意度、预研与创新、风险管理等。

其次，所有纳入KPI的指标必须是由独立的第三方来统计数据的指标，这是底线。

2.华为的三个目标值和制定目标值的三种方法

目标值的做法一般有三种：一是行业导向法，瞄准行业标杆我们要确定的改进目标、增长目标。企业管理要在行业找标杆，区域搞竞争。看行业的目的是找跟行业标杆的差距，跟谁看齐，超越谁。在区域内要瞄准对手，抢占份额、超越它。二是内部导向法，自己跟自己比，持续不断的改进。三是综合平衡记分卡，内部各要经营要素的均衡改善。

华为对每个KPI的目标值分别设定底线值、达标值、挑战值。

底线值是基于公司管理（即财务、客户、内部运营、学习与成长）的最基本要求制定，达到即对应60分值。

达标值要体现公司业务发展诉求，其中，财务类指标基于BP预算制定，非财务类指标基于业务改进制定，达到即对应100分值。

挑战值体现强有力的目标牵引，挑战值需要付出很大努力才能达成，达到即对应120分值。

3.评分规则：以结果为导向，既导向单项做好，又关注业务均衡成长

评分规则以结果为导向，既导向单项选择的完成度，又关注业务均衡成长。通过加速记分牵引每个指标做到挑战目标，但每个指标得分120分封顶，不能让一个指标做到了一千分，其他指标就不用做了。这就是既导向单项选择做好，同时又关注业务均衡发展。

1.面向客户的组织——“铁三角”

组织管理研究最好的方法就是研究军队，军队是最严密的组织。

华为构建了面向客户的组织——“铁三角”。所谓“铁三角”就是铁板一块，不分你我，为了共同的目标去完成任务。

三个角色分别是：一是AR（客户经理），二是SR（解决方案专家），三是FR（交付经理）。铁三角都直接面向客户，同时承担同一个目标，只是侧重点不一样。其中，客户经理负责管理客户关系，抓住市场线索，确认客户需求；解决方案经理基于客户需求，制定整体解决方案以满足客户需求，为客户更好地创造价值；交付经理主要负责确保产品与服务的交付周期和质量，通过满足客户需求，实现及时现金回款的目标。

2.“前方放开手，后方手放开”：让听得到炮声的人来呼唤炮火

华为的组织构建包括前方、后方和平台，前方指挥战役，后方决定作不作战，平台提供资源支持。听得到炮火声音的人最清楚前方的状况，要让他们指挥战争，向后方呼唤炮火。后方各种能力中心责任清晰，对准作战，形成联合支持平台。小前端这样的作战模式就是“班长战争”，将是未来业务运作的主要型态。在管理上，华为永远朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理。所以，华为构建组织的核心是“前方放开手，后方手放开”。后方不要把手伸那么长，让前方放手去做。

基于此，华为公司组织作战形态和权力分配，主要呈现在五个方面：

Ø  一是组织构建的模式形态是小前端、大平台；

Ø  二是指挥权和管理权分离；

Ø  三是指挥权前移，让听得到炮火的人指挥；

Ø  四是管理权更多体现服务支撑职责能力和资源建设；

Ø  五是精兵直接作战，呼唤炮火，即“班长战争”。

3.“铁三角”是基于端到端流程构建的组织形式

建立以客户为中心的端到端流程化组织，首先是梳理端到端的流程，至少要做好三个端到端流程：一是从产品的需求到满足产品客户需求的研发流程；二是从线索到回款的销售流程；三是从发现问题到解决问题的服务流程。

流程梳理完之后，要基于流程构建组织。流程化组织是沿着流程进行权利、资源和责任的分配流程化组织是由流程中多个工作上相互关联或具有相似职责与能力要求的岗位组成的。组织就好比火车站，流程就好比铁路线，高铁就好比业务。高铁的目的地确定铁路线的走向，铁路线的走向确定火车站的设置。

“铁三角”基于华为公司从线索到回款（LTC）的流程应运而生，是一个端到端面向客户界面的组织。这个组织从线索的生成开始到合同的关闭结束，原来都是段到段的，现在由这个组织拉通了端到端流程。

铁三角区别于功能模块的独特价值，在于铁三角代表客户。一方面代表客户，实现公司的经营目标，在客户端挖掘新的商业机会；另一方面，回到公司以后，反映客户需求，找到一些价值创造的新机会点。所以，铁三角的角色定位既代表公司又代表客户。

铁三角的绩效目标是承担同一个KPI的关键指标包括订货、销售收入、销售毛利、回款额、市场目标完成率、客户关系提升目标完成率、客户满意度、DSO+ITO、交易质量山头问题海景、铁三角能力提升等等。

华为人力资源管理2.0里系统阐述了华为人力资源管理主要贡献：构建核心价值观底座；形成自我批判纠偏机制；打造价值创造管理循环。企业经营管理最核心的就是围绕全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值三方面进行管理。人力资源管理是企业商业成功与持续发展的关键驱动要素。

华为人力资源管理的主要内容包括两个动力，三个对象。两个动力是精神文明建设和物质文明建设，三个对象是人才管理、项目管理和组织管理。

精神文明建设导向持续奋斗，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化。物质文明建设基于责任贡献，坚持了多劳多得的分配理念，形成了劳动所得优于资本所得、组织激励来源于业务经营与发展结果的获取分享、个体激励向奋斗者与绩优者倾斜的回报分配机制。

干部队伍建设要确立“干部是自己打出来”的干部选拔理念，形成了在成功时间中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感和责任感，敢于担当，勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍。

人才队伍建设要确立“人力资本不断增值的目标优先财务增值的目标”的人才管理理念，初步形成广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研，尊重人才但不迁就人才的人才管理机制，建设了一支努力创造、专业精深、支撑公司业务发展与技术进步的专业力量。

组织管理要确立“客户与战略决定组织”的组织管理理念，形成“责任聚焦、分权制衡”的管理原则和“弹性投入、考核促产、协同共进”的管理机制，构建客户、产品与区域三维度协同作战的公司组织平台，逐步推动了公司经营重心的前移。

合理分配价值很重要，价值的就地分配同样重要，但最重要的是要有制度保障的分配。如果没有制度保障价值分配，分多少、分不分都是主观确定，员工创造价值就会心存顾虑，所以，华为是用制度保障的价值合理分配，就能撬动全体员工的进行更大的价值创造。

外面有人说：“华为公司就是一个非理性的奋斗者”，因为大家都心无旁骛，聚焦工作。也有人总结说；“华为公司的干部不要脸（触及灵魂的自我批判），员工不要命（拼命地做贡献）”，就可以通过聚焦工作、创造价值而获得更好的激励和价值分配。力出一孔，利出一孔。

（根据复盘华为课程班授课整理，未经本人审核；整理/编辑：杨晓梅）