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资讯>职场提升

大咖云集!儒思2019后半年线下课排期出炉啦!

2019-09-03 5027 7 0 2 来源: 儒思HR实战智库

儒思2019后半年线下课排期出炉啦!

 

线下课地点全部在北京,排期如下:

 

921-22  咨询式任职资格体系设计与应用实训课

讲师:郭红

世界领军呼叫中心供应商CHO

前爱国者HRD

1.jpg 

课程大纲

.任职资格管理概要

 1、任职资格管理目的意义

 2、任职资格的定义及要素

 3、任职资格体系分类

 4、任职资格体系构成

.任职资格应用

.如何进行任职资格的设计

1、任职资格标准的开发与练习

2、任职资格标准的输出内容

3、任职资格标准验证方法

.如何进行任职资格认证

 1、任职资格认证原则及流程

 2、任职资格评议的注意事项

.任职资格的落地及演进步骤



1019-20 全面战略激励性薪酬体系设计案例课

讲师:崔晓光

儒思创始人兼CEO

多年多元化集团HRVP

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课程大纲

【开篇】

1、一场让HR改变命运的学习修炼

2、薪酬管理的战略意义是什么

【基础与逻辑篇】

一、透析战略薪酬管理

1、全景薪酬框架是怎样的

2、如何理解什么是战略薪酬管理

3、战略薪酬体系设计要回答的问题

4、战略薪酬体系设计的思维逻辑

5、从战略出发选择薪酬政策

二、薪酬支付的依据

1、薪酬支付的“哲学”

2、薪酬支付与管理目标的逻辑关系

三、薪酬战略与公司战略的匹配

1、薪酬策略与公司战略的匹配

2、薪酬策略与经营战略的匹配

3、薪酬策略与企业阶段的匹配

四、流程与步骤

1、薪酬体系设计的基本流程

2、战略薪酬体系设计九大步骤

【步骤与方法篇】

一、调研诊断,撰写诊断报告

1、薪酬设计的时机

2、调研诊断的方法

3、诊断报告的撰写

二、高层汇报,明确薪酬策略

1、薪酬策略方案的撰写

三、财务分析,核算人工成本

1、人工成本率推算

2、损益临界点推算

3、劳动价值分配率推算

四、市场调查,明确市场水平

1、如何做薪酬调查

2、如何数据排列法做薪酬水平分析

五、组织梳理,岗位价值评估

1、岗位说明书的撰写

2、岗位价值评估与常见方法介绍

3、海氏岗位价值评估与特点

4、海氏岗位价值评估要素-知识水平与技能技巧

5、海氏岗位价值评估要素-解决问题的能力

6、海氏岗位价值评估要素-承担的岗位责任

7、海氏岗位价值打分表的实施

8、海氏岗位评价训练

9、应用海氏岗位评价法的注意事项

六、薪点换算,设计薪酬表格

1、薪酬宽带、极差、跌幅等设计

2、薪等薪级表设计的方法与步骤

七、依据岗位,设计薪酬结构

1、薪酬的基本构成

2、薪酬结构与付薪哲学

3、案例剖析三种薪酬组合模式的应用

4、浮动工资设计

八、设计模型,全员薪酬套改

1、套档模型

2、薪酬套改过程的特殊问题处理

九、明确规则,设计薪酬手册

1、规范薪酬手册的几个必备要素

【应用与典型案例篇】

1、高层管理人员的薪酬设计

2、互联网公司薪酬体系设计

3IT项目类公司的薪酬体系设计

4、生产类企业的薪酬体系设计

5、贸易类企业的薪酬体系设计

6、全面掌握奖金设计 

 

10月26-27  咨询式任职资格体系设计与应用实训课

讲师:郭红

世界领军呼叫中心供应商CHO

前爱国者HRD

1.jpg 

课程大纲

一.任职资格管理概要

 1、任职资格管理目的意义

 2、任职资格的定义及要素

 3、任职资格体系分类

 4、任职资格体系构成

二.任职资格应用

三.如何进行任职资格的设计

1、任职资格标准的开发与练习

2、任职资格标准的输出内容

3、任职资格标准验证方法

四.如何进行任职资格认证

 1、任职资格认证原则及流程

 2、任职资格评议的注意事项

五.任职资格的落地及演进步骤



11月9-10日  HR转型HRBP的系统技能训练

讲师:韩冬

前华为集团北研中心体系建设总监

前Manpower北方区猎头项目总监

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课程大纲:

第一讲:HR应具备的危机意识和战略思维

一、人力资源管理者的现状与思考

1.人力资源管理者的现状:与最佳实践的差距

2.人力资源管理者自身的高度与视野

3.企业对待人力资源管理工作的态度

思考:人力资源部门如何从“伙计”成为“伙伴”

4.人力资源如何为业务创造价值?

  眼:形成由外而内的视角与习惯

  心:深刻理解业务需求

  脑:提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作

5.人力资源的工作开展要以经营为中心

  一切工作来源于经营;一切工作服务于经营;一切工作衡量于经营

  人力资源的价值直接在经营活动中体现

  人力资源的工作效果直接由经营结果检验

二、HR如何转变思维提升能力

1.人力资源如何支持企业经营发展?

  转变观念:从服务业务部门到服务经营发展

  转变时间:从事务性工作到策略性工作

  转变技能:从人力资源传统技能到业务服务技能

2. 人力资源的角色转变

  执行者

  专业人员

  业务伙伴

3.人力资源角色转变的三个维度

  从专业导向到经营导向

  从FunctionHR到Business HR

  从事务型HR到战略型HR

4.人力资源的工作重点转变

  减法:减少事务性工作

  加法:增加策略性工作

  乘法:让人力资源的工作对经营运作贡献战略性价值

5.HR如何转变思维提升能力

  从专业思维到经营思维

  从人力资源到人力资本

  了解行业的发展与趋势

  了解竞争对手的基本情况

  熟悉本企业的核心竞争力

  熟悉本企业的业务运作流程

  具备管理咨询和辅导能力

研讨:我们的工作现状与我们所期待的未来

 

第二讲:HR三支柱模型在企业中的应用

1.人力资源的三支柱模型:HRBP、HRCOE、HRSSC

  HR BP(业务伙伴)

  HR COE(领域专家)

  HR SSC(人事服务共享中心)

2.HRBP在三支柱模型中的定位与功能

3.应用HRBP的关键成功因素

标杆学习:腾讯的HR三支柱是如何分工落地的

标杆学习:V-CROSS:华为的HRBP模型

4.HRBP的角色定位

  战略伙伴

  HR解决方案集成者

  HR流程运作者

  关系管理者

  变革推动者

  核心价值观传承的驱动者

5. HRBP的关键技能

  战略管理:基于发展目标进行战略规划与资源整合

  领导力开发:组织诊断、教练式辅导、管理人才培养

  团队建设:配合发展的需要组建团队、凝聚团队

 

第三讲:HR转型突破的关键技能训练

一、深入业务:从了解业务和业务需求开始

1.如何快速了解自己所在的行业

2.这个行业的链条是如何运转起来的?

演练:根据模型图画本企业的价值链

3.如何快速的了解公司业务?

演练:选择其中一个价值环节绘制流程图

4.如何最有效与业务部门沟通?

  说他们听得懂的语言

  虚心向他们请教

  和他们一起思考创新

  接纳他们的建议想法

5.业务部门需要人力资源做什么?

案例:如何对接业务部门的招聘需求

角色扮演:与业务负责人对话的技巧

二、组织诊断:从经营数据掌握业务现状

1.多渠道获取内、外部数据与信息

案例:内、外部信息的充分利用

2.学会分析经营数据,掌握组织现状

演练:经营数据的分析与诊断

3.为企业经营与业务部门发展提供有效建议

研讨:我们可获取哪些经营数据?如何有效利用这些经营数据?

三、战略管理:协助梳理战略,引导目标分解与战略执行

1.组织战略的三个层次:发展战略、业务战略、职能战略

2.参与企业/业务部门的战略发展规划

3.与业务部门共同探讨目标实现的路径

工具:绘制战略地图的逻辑思路

案例:某企业以终为始的战略地图示例

4.配合业务部门设计衡量目标实现的指标体系

工具:与业务部门共同设计平衡计分卡

案例:运用平衡计分卡设计关键绩效指标体系

练习:根据战略目标或业务目标设计平衡计分卡

5.引导业务部门把焦点从绩效考核转移到绩效改进

四、人才培育:根据业务发展需求进行人才规划与快速育成

1.与业务部门沟通业务阶段规划

2.分析业务目标实现所需的核心能力

案例:业务阶段规划与关键能力需求

3.共同预测各业务阶段的人力需求

4.与业务部门共同进行人才盘点与生涯规划

工具:人才盘点表

工具:员工职业发展与辅导计划

5.与业务部门共同设计学习地图

案例:如何缩短新员工上岗时间来提高企业利润

6.根据即时业务问题设计培训

案例:如何通过培训快速解决现场业务问题

五、教练式辅导:挖掘员工个人潜能,提升人才效能

1.管理的本质是什么?

2.教练式辅导的四大能力

3.教练式辅导的六大步骤

角色扮演:GROW辅导对话技巧

4.员工激励的三个着眼点

六、HR变身“强悍”业务伙伴的六大法则

1.充分了解企业经营和行业动态

2.以人才战略支持企业永续经营

3.不仅要发现问题,更要解决问题

4.认真工作,低调行事

5. 独立、自信、勇敢地应对挑战

6.永远不要忘记自己的责任



1123-24 全面战略激励性绩效体系设计案例课

讲师:崔晓光

儒思创始人兼CEO

多年多元化集团HRVP

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课程大纲:

前言:从爱因斯坦的人才观看绩效管理

案例 某物业公司岗位的绩效指标选择

第一章  绩效管理理念及构成要素

        1、知名企业的绩效管理理念

             小米、摩托罗拉、华为、阿里

        2、战略绩效管理、绩效管理与绩效考核

        3、企业绩效管理中的角色定位

        案例 为了推进绩效体系项目我跟老板演了双簧

        4、绩效管理的目标定位

        5、绩效管理体系的构成要素

        教学互动:在绩效管理体系要素中,你认为可以提高战略绩效执行力的着力点有哪些?

        6、战略绩效管理体系的设计与应用流程

第二章  绩效管理系统的确立

一、绩效管理是系统的战略执行工具

       1、系统的绩效管理工具及其精髓

       2、战略绩效管理系统是系统工具精髓

             有机结合

             讨论:OKRPBCMBO又是什么

二、战略目标分解系统

       1、考核指标的分解方法

       2、指标设计的流程及方法的应用

       ①分解战略,绘制战略地图

       a,行业关键成功因素分析;

       b,明确企业关键举措

       案例:某公司战略与战略地图展示

       ②公司层面KPI的开发方法

       ③部门层面KPI指标的开发方法

       案例:某公司增加利润目标的指标分解

       案例:精神文明建设也可以量化

       ④岗位层面KPI的开发方法

       案例:某电力设备贸易公司如何应用流程职责法进行岗位指标设计

       案例:职责指标的开发举例

       3、能力、态度指标的开发方法

       案例:非量化指标的开发举例

       4、公司KPI指标库的搭建要素

三、绩效管理运作体系设计

   绩效考核运作体系的构成

   1、不同类型人员指标模型及指标选择。

   A:企业经营业绩评价模型及常见指标

   工具:1、企业经营业绩评价模型

         2、组织考核的4大中心

   B:销售类人员的业绩评价模型及指标

   案例:效率型和效能型考核模型分析

   C:职能类人员的业绩评价模型及指标

   案例:某公司计财部经理考核模型分析

   D:项目类人员的业绩评价模型及指标

   案例:某IT公司考核体系设计

   E:互联网人员的业绩评价模型及指标

   2、设计权重与指标赋值

   案例 :某贸易公司考核指标权重的战略演变

   3、绩效过程管理方法论

   案例:某公司绩效管理过程设计

   案例:某航空公司的关键绩效指标

   4、绩效沟通目标及技巧

   案例:绩效沟通中常见的4中尴尬及对策

第三章:绩效结果的应用场景

   1、 结果与职位晋升应用场景

    案例:某公司驱动式薪酬模式下考核结果应用

   2、 结果与薪酬调整应用场景

    案例:某公司绩效调薪的应用

   3、 结果与奖金分配应用场景

    案例:各种奖金模式下的考核结果应用

  


1130日、121   股权激励方案设计与实操训练

讲师:王美江

前顺丰速运财务总监

20个十亿级平台商业模式设计者

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【课程大纲】

第一模块:佣制时代困局与企业转型升级合伙股权是标配

1、雇佣制时代8大困局

2、华为、小米为什么能基业长青与快速成长?

3、合伙股权时代为什么是必然选择?

4、股权是什么、合伙人是什么?以及两者本质比较

5、股权的8大死局与4阶变化及股权祸福案例

6、股权分类8大模式

6.1期权模式

6.2受限股模式

6.3虚拟股票模式

6.4业绩股票模式

6.5股票增值权模式

6.6员工持股计划模式

6.7延期支付计划模式

6.8在职股分红权模式

(真实咨询落地方案解剖复盘+研讨)

第二模块:股权顶层设计:战略性股权布局与控制技巧

1、不同创业要素:资金、人才、技术、资源等如何设计合伙规则与股权架构(案例+研讨)

2、创业团队如何设计股权架构(2人、3人、4人、5人及多人如何做股权结构布局)

3、持股平台设计技巧

3.1有限合伙

3.2有限公司

3.3母子孙分公司

(真实咨询落地方案解剖复盘+研讨)

4、控制权就是一切:如何设计股权控制权让你永远不丢掉自己的“孩子”

4.1股权的9条生命线

4.2控股

4.3控人

4.4控权

(真实咨询落地方案解剖复盘+研讨)

 

第三模块:股权激励方案设计的10D模型与核心人才事业合伙人方案

8大落地运用技巧


1股权激励方案设计的10D模型

1.1定方向

1.2定目标

1.3定对象

1.4定模式

1.5定额度

1.6定条件

1.7定来源

1.8定价格

1.9定时间

1.10定合同

(真实咨询落地方案解剖复盘+研讨)

2、核心人才事业合伙人方案设计

2.1先合伙哪些岗位哪些人?

2.2这些人或岗位如何做到公开公平量化差异化?

2.3老板舍不得股权?

2.4员工不敢投钱?

(真实咨询落地方案解剖复盘+研讨)

3.股权激励与事业合伙人8大落地应用方案设计以及中层、基层、高层激励要点与方法选择

3.1核心团队——超额利润激励法

3.2核心团队——在职分红激励法

3.3核心团队——135渐进式激励法

3.4业务团队——组合式多层次五步连环股权激励法

3.5吸引高手——股权期权激励法

3.6功臣——金色降落伞激励法

3.7行业整合——上下游激励法

3.8特殊资源——影子鼓动激励法

(真实咨询落地方案解剖复盘+研讨)

第四模块:合伙人裂变模式与企业全生命周期合伙人模式方案设计

1.合伙人模式与合伙10大规则

1.1合伙10规则之入伙3规则

1.2合伙10规则之利益4规则

1.3合伙10规则之退伙3规则

(真实咨询落地方案解剖复盘+研讨)

2.合伙人裂变模式案例解析

2.1案例一:万科的事业合伙人制

2.2案例二:永辉超市的门店合伙人机制

2.3案例三:海尔的自主经营体机制

2.4案例四:韩都衣舍的小组制

2.5案例五:华为公司的利润分享机制

2.6案例六:碧桂园,炒房太低端了

2.7案例七:宗毅的芬尼克兹公司:裂变式创业

3.企业全生命周期不同阶段如何做合伙人裂变模式设计

3.1项目裂变:如何设计项目裂变合伙人合伙规则

3.2小组PK与平台结合合伙激励:如何设计小组PK与平台结合合伙激励的合伙规则

3.3生态链合伙人:如何设计与工厂强强联合的合伙规则

3.4生态链合伙人:如何设计整合渠道合伙人合伙规则

3.5城市合伙人:如何整合合伙人把事业做到全天下

3.6合伙人裂变模式 :如何设计合伙模式让团队裂变

3.7合伙人裂变模式:小组师徒制裂变合伙人模式

3.8合伙人裂变模式:门店合伙人裂变模式

3.9合伙人裂变模式:如何合伙收编整合做到团队裂变、项目裂变

3.10合伙人裂变模式:如何设计裂变式创业合伙合伙规则

(真实咨询落地方案解剖复盘+研讨)

第五模块:股权融资、资本腾飞

1、股权融资10步法

1.1  企业如何与资本“相识 

1.2  企业如何与资本“相悦 

1.3  正式接触

1.4  签订投资意向书

1.5  合作谈判

1.6  双方认可

1.7  签订协议

1.8  正式合作

1.9  合作确认与落实

1.10  合作变更与退出

2、股权估值方法

2.1针对创业元老如何估值

2.2针对核心股权如何估值

2.3针对外部合作者如何估值

(真实咨询落地方案解剖复盘+研讨)

3、股权融资股权结构演变

   3.1遇见天使及股权演变

   3.2ABCD轮融资及股权演变

(真实咨询落地方案解剖复盘+研讨)

4、股权融资关键技巧

4.1  企业价值与商业模式

4.2  家底干净与股权清晰

4.3  到底值多少钱:估值方法与估值报告

4.4  钱在哪:资本资源与找对投资人

4.5  处对象:如何路演

4.6  对赌:天使与魔鬼

(真实咨询落地方案解剖复盘+研讨)

第六模块:合伙人与股权设计咨询落地关键点

1、定战略

2、定商业模式

3、定合伙人计划与股权布局

4、定组织架构与法人治理结构

5、定岗位职责与晋升通道设计

6、扫描并优化公司薪酬与绩效方案

7、定合伙人选

8、定合伙10规则与股权10D规则

9、定合伙人与股权协议、合同、数据测算

(真实咨询落地方案解剖复盘+研讨)

 


12月21-22 基于公司战略的人才盘点与人才梯队建设

讲师:李连魁

《人力资源就该这么管》作者

十年特大型集团人力资源总监

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【课程大纲】

一、企业人才盘点时机的选择

1、企业快速发展阶段

2、企业战略转型期

3、外部招聘量过大时

4、关键人才流失比较严重时

5、企业人才供给、分布不均衡的时候

二、为什么要做人才盘点

1、对企业来说

(1)实现经营目标

(2)发现内部人才

(3)建立人才体系

(4)人事决策依据

2、对个人来说

(1)明确发展方向

(2)落地发展计划

(3)激励员工成长

三、人才盘点盘什么

1、盘点公司的现状

1组织架构

2岗位需求位

3人员的编制

4组织整体的氛围

5员工满意度、敬业度

2、盘点公司的业绩状况

1)业绩量

2相对的业绩状况

3业绩的增长率

4业绩的排名

3、盘点人才的能力水平

1)人才的能力结构

2人岗匹配度

3人员的成长性

4人员的稳定性

4、盘点未来的发展方向

1)关键岗位的继任计划

2高潜人才的培养计划

3人员的调整计划

 案例1 :某公司业务BCG矩阵分析与人才需求对接

 案例2 :某公司战略发展一二三层面与人才需求对接

 演 练:学员结合本公司业务状况列出人才需求类型清单

四、如何做人才盘点(实施步骤)

1、确定各岗位的胜任力模型

    (1)管理序列

    (2)营销序列

    (3)技术序列

    (4)职能序列

    (5)操作序列

2、建立人才发展档案

(1)个人基本情况

(2)经验地图

(4)主要成就与项目经历

(5)奖惩记录

(6)合理化建议记录

(7)发展建议

3、业绩、潜力、敬业度多维度盘点

     (1)业绩

     (2)潜力

     (3)敬业度及离职风险

4、绘制人才地图

(1)胜任度盘点

(2)潜力盘点

(3)人才定位及使用培养建议

5、识别高潜力人才

    (1)三观正

    (2)格局大

    (3)业绩好

    (4)思想新

6、梳理关键岗位清单

7、建立继任计划

8、高潜力人才发展

9、结果跟进动态管理

案例1:某企业人才盘点实操案例解析

案例2:某企业人才盘点会议召开案例解析

演  练:绘制本公司人才地图

五、人才盘点的组织应用

1、算清“人才账”

(1)企业需要哪些人才

(2)目前有多少人才

(3)差距在哪里

(4)如何弥补差距

2、理清需高度关注“人才名单”

(1)高潜人才名单

(2)绩效改进名单

(3)关键岗位后备名单

(4)重点保留员工名单

案例1:某企业人才规划地图现场解析

案例2:某企业人才定位及应用分享

 :算清本公司“人才账”及弥补缺口措施

六、人才盘点应用之人才梯队建设

1、梯队人才的选拔

2、梯队人才的入库

(1)一梯队---A

(2)二梯队---B

(3)三梯队---C

3、确定后备库人才名单

4、梯队人才职业发展通道图

5、梯队人才的培养

6、梯队人才的培养效果评估

案例1:某企业人才梯队选拔案例解析

案例2:某公司梯队人才职业发展通道图

 练:设计本单位人才梯队库

七、人才梯队建设实操应用

1、确定素质模型

(1)通用素质

(2)管理素质

(3)专业素质

2、实施测评

(1)测评工具选择

  (2)实施测评

  (3)提交报告

3、选定人才

(1)确定原则

(2)实施筛选

(3)决定胜出者

4、系统培训

(1)培训需求分析

(2)制定培训计划

(3)开展培训

(4)效果评估

5、述职演讲

(1)演讲公告

(2)确定评价标准

(3)开展述职演讲

(4)决定胜出者

(5)实习与操练

6、全面测评

7、费用预算

案例1:某企业人才梯队建设方案解析

案例2:某企业人才梯队测评方案解析

 练:学员设计本公司人才梯队方案并课堂点评

 

可能大家也注意到了,这些课程包含了HR进阶CHO的全部技能,学一圈下来,你就成了人力资源行业的顶尖高手。

 

另外,这些课程对提升企业业绩、提高员工工作效率、保障企业健康可持续发展也有立竿见影的效果。在如今的经济大环境下,可以教企业如何活下去、活得好。

 

为保证学习效果,每门课程的任课讲师,都是经过儒思的精挑细选,无一例外,全部是来自名企的实战派HR高管。课程的每一部分内容都能落地操作,拒绝假大空,拒绝“听着高兴,实际无用”。

 

往期学员现场演练

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  往期学员好评

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往期线下课现场

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