文 / 朱飞

VUCA时代，企业环境正在发生颠覆性变革，对企业的敏捷性和柔性提出了更高的要求，员工和组织之间的关系正在经历剧烈的变化。但是，许多企业仍然在传统“主仆式”的雇佣关系理念和模式中修修补补，这当然解决不了如今的优秀人才吸纳、激励和保留的问题。企业真正需要考虑的不仅是如股票期权激励那样的管理举措，而且需要理解企业雇佣关系模式变革的本质，寻找新的雇佣关系“法则”！

企业和员工之间关系性质和模式从根本上是由市场力量决定的。从第一次工业革命开始，企业和员工之间的关系大体上经历了三个时期：自由雇佣、长期雇佣和灵活雇佣。

最早的自由雇佣是由于“圈地运动”造就的劳动力接近于无限供给的状况而形成的，此时，雇主拥有绝对的话语权。到后来的长期雇佣，是因为大规模生产对于技术劳动力的巨大需求，以及工人对于成长、保障和权利的强烈需求以及斗争而形成的，此时，企业和员工之间形成稳定的互惠关系：企业为员工提供雇佣和经济保障，员工贡献对企业的长期忠诚和高绩效。这种互惠、平衡的雇佣关系也是第二次工业革命时期企业经济迅猛发展的重要根基。

随着市场环境（尤其是客户需求）的快速变化和企业全球化竞争加剧，市场对于企业的敏捷性和柔性的需求提高，众多企业逐渐抛弃了长期雇佣模式，转而采用了外部市场主导的灵活雇佣模式，以追求雇佣柔性。这种雇佣模式帮助组织很快地适应环境的变革并且减少了他们对员工的长期责任，最起码它降低了企业的成本并且把许多风险和问题都推到了员工身上，但与此同时，也产生了一系列问题。最令人头疼的就是：企业和员工之间的关系被完全市场化，缺乏长期的关系和承诺，低承诺度导致员工的主动行为减少，创新倾向降低，离职率高企，业务的稳定性也因此大受影响。

William Whyte在其经典著作The Organization Man中所说，在工业时代的传统雇佣模式中，企业通过长期雇佣将员工的个人身份变为从属，掩盖了“企业对柔性的需求和员工对雇佣保障的需求、企业对员工忠诚的需求和员工对个人职业发展的需求之间的冲突”。但是，在灵活雇佣模式中，这些基本冲突已经毫无保留地摆在企业跟前。VUCA时代，这些基本冲突的影响表现得更为突出。显然，灵活雇佣是一种严重失衡的雇佣关系模式，我们需要重归平衡的新的雇佣关系“法则”！

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健康雇佣关系的本质特征是互惠和平衡，但在VUCA时代，雇佣关系双方能够达成互惠的关键内容已经迥异于之前的长期雇佣关系模式。

华人管理学家徐淑英教授和她的团队认为，构建相互投资的互惠关系才是重构雇佣关系平衡的根本。她们经过大量的企业观察和研究指出，现在企业与员工之间的关系模式可以划分为四种类型（见图1），分别为过度投资型、准契约型、投资不足型和相互投资型，在四种员工－组织关系类型中，过度投资型和投资不足型都是不平衡的，准契约型则类似于短期的经济交换关系，这些最终都将对企业和员工造成长期的负面影响，他们建议，企业应该努力构建相互投资型的员工－组织关系。

在灵活雇佣模式中，在强烈的市场效率逻辑的支配下，长期雇佣模式下的企业和员工之间的互惠关系由于企业无法提供长期雇佣保障承诺而被打破，此时，企业和员工之间的关系更加类似于单纯的经济交易。徐淑英和她的同事们提出的“相互投资”在管理哲学上提供了未来的出路。相互投资型雇佣关系模式看上去比较“过时”，但实际上更加“明智”，组织通过主动提供更高水平的雇员投入而获得雇员基于“互惠行为规则”的更高水平的回报，员工展现更多的主动行为和更强的承诺水平。

著名的软件公司SAS就是一个有力的例证。在软件行业企业员工流失率普遍高企的背景下，SAS公司的员工流失率一直维持在4%以下，并且一直稳居美国最佳雇主榜单的前十位。SAS的管理哲学就是，将员工视为企业成功的重要根基，公司一直保持对员工的忠诚，用一种拥有尊严的方式对待员工并且关注员工的整体幸福感。SAS公司主动提供的高投入最终获得高回报！

目前，研究者和实践者对于“相互投资”的管理哲学进行了两种成功的实践探索：一是建立任期制，以联盟关系替代市场关系；二是建立以可雇佣性为主线的战略人力资源管理系统。

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外部市场主导的灵活雇佣模式饱受诟病，如何重构雇佣关系的互惠和平衡成为众多企业需要解决的根本性问题。显然，企业已经无法回到长期雇佣模式时代，在VUCA时代寻找建立长期雇佣关系的方法本身具有讽刺意味。

联盟关系的核心前提是，承认员工可能离职，忠诚的观念不再是从一而终，关键在于雇主和员工都为提升彼此价值而努力，双方就如何在任期内互惠进行坦诚的沟通，达成一致并信守承诺。员工投资于企业适应环境变化的能力，企业投资于员工的可雇佣性。在联盟关系中，企业不再把员工当作附属的身份，企业与员工之间是典型的相互投资的关系，通过不同形式的任期制重建信任和忠诚。

联盟关系结合了长期雇佣制和灵活雇佣制的某些优点：和终身雇佣制一样，任期制让雇主和员工建立信任、相互投资；和灵活雇佣制一样，它保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需要的灵活性。这是适用于VUCA时代的相互投资型的有效雇佣关系模式。

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如果用联盟关系替代市场关系是企业人力资源管理哲学的变革的话，以提高可雇佣性为核心的人力资源管理系统则是建立相互投资型雇佣关系的系统变革。

所谓提高员工可雇佣性，就是企业通过一系列的员工发展措施提高员工在劳动力市场上的适应能力和价值。例如，企业在互惠的基础上，尊重员工的职业发展需求，在企业内为其职业发展提供必要的工作机会，任期制的关键也在于此；再如，许多企业在业务创新常规制度流程之外一般都会为员工保留一定的非常规创新空间，百度、腾讯和阿里巴巴都有类似的内部创业创新机制：只要员工有一个好的idea，就可能通过这种例外机制进行申报，从而有机会获得企业的资金和人才等方面的支持，从而使得员工的开创性能力得以在组织内快速实现。

以可雇佣性为核心的人力资源管理实践有效地链接了企业和员工的关键需求。在这一系统中，员工获得了胜任岗位的能力，提高了自身的职业价值，获得了在市场上的可雇佣性，从而从市场上获得职业保障；企业则获得了胜任的、满意的员工、期望的能力和组织柔性。雇主和员工之间互惠关系、雇佣关系的新平衡因此能够得以重建。

当然，这一系统可能会引发一个担忧：企业投资于提高员工可雇佣性是否会增加员工流失的可能性。我们必须承认优秀员工可能会离开这一客观现实，忠诚的观念不再是从一而终。但以提升员工可雇佣性为核心的人力资源管理实践能够给员工带来更好的雇佣体验，企业与员工之间也更加容易形成信任和合作，企业也因而更可能保留优秀人才。

当前许多企业都致力于人力资源管理实践的创新，例如，福利创新、长期激励创新、员工沟通系统创新、绩效管理系统创新等，这些举措都在很大程度上提升了员工在企业内的雇佣体验，但是这些终究只是表层的，终极体验仍是员工可雇佣性的提高。以员工可雇佣性提升为核心的人力资源管理系统也许并不能消除优秀人才的流失问题，但是它能在战略层面上建立雇佣关系的平衡，使企业“成为优秀人才制造工厂”，从而动态地解决VUCA时代优秀人才管理的困境。

许多企业在面对优秀人才不断流失的困境时，到处取经问道，希望找到激励和留才的“最佳实践”，但却发现面对的情形并没有多大的改观！对于企业而言，重要的不一定是留住某一个或者几个优秀人才，而是通过革新管理哲学和人力资源管理系统，重新构建平衡的雇佣关系，打造一条健康的人才生产流水线。在VUCA时代，解决人力资源管理核心问题的关键在改变把雇员当作附属和要求雇员长期忠诚的观念，承认优秀人才会市场流失的客观现实，基于相互投资的人才管理哲学，建立提高员工可雇佣性为核心的人力资源管理系统，建立互惠和平衡的新型雇佣关系。

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