作者：王育梅

来源：培训杂志（ID：trainingmagazine）

原标题：《那些年，你错过的培训需求分析中隐藏的“真相”……》

说到培训需求分析的方法，很多人的第一反应可能就是观察法、面谈法、问卷法、标杆分析法等等。方法林林总总，关键是如何对当中的内容进行设计，才能符合企业对培训的期望。

要找准培训需求，首先要知道企业对培训的期望是什么。这是培训需求设计的出发点，只有弄清这一点，才能进一步基于期望分析需求，给出培训思路。因为企业在不同的培训成长阶段，对培训的理解、期望和要求是完全不同的。

培训影响力模型

作为培训经理，要分析企业培训需求，首先要了解企业当前的培训成长阶段在哪里。通常，企业的培训成长遵循从无到有、从有到精、从精到系统的历程，就像人的出生阶段、少年阶段、青年阶段、中年阶段、老年阶段，每个阶段关注点会发生很大变化。

例如，下图中对比呈现了企业建立企业大学的时间和企业成长阶段。由图可见，企业大学、培训体系建立的时间点，大多集中在企业成长的“快速增长期”和“稳定增长期”。

企业的成长阶段与企业大学的建立

接下来，我们一起分析看看，企业培训发展的四个主要阶段（知识引入阶段、问题解决阶段、体系建立阶段、学习型组织建立阶段）所适用的培训需求分析的法宝。

培训影响力模型：培训的4个战略发展阶段

知识引入阶段：

关注课程主题与内容

知识引入阶段，也是绝大多数企业接触培训的第一阶段。这个阶段的培训需求调查与分析较为简单，关键点就是何种培训内容是目前企业或培训对象感兴趣的。

在这个阶段，培训作为一种活动（Activity）被企业了解和认知，企业对培训的关注点是学员对于学习内容的兴趣度以及对工作的相关度。此阶段采用的培训需求分析是TNA培训需求分析法，其分析流程如下：

• 第一步，通过各类型途经了解学员培训需求

1. 问卷调查法

2. 访谈法

3. 绩效评估法

4. 观察法

5. 评估分析法

6. 文件回顾法

• 第二步，收集培训课题

1. 过往企业曾实施过的课程

2. 借鉴同行、类似岗位实施采纳的课程

3. 内部收集各部门培训需求后汇总

• 第三步，落实培训需求

1. 制定培训计划

2. 将培训计划表发给员工

3. 员工选择课程，直线管理者审核

4. 培训部门或HR部门组织培训

在这一阶段，需求分析后的评价方式主要是一级评估（满意度评估）与二级评估（学习效果评估）。

解决问题阶段：
关注短期成效

这个阶段的企业，开始对单纯的知识引入的效果提出质疑，关注点转移为：培训能解决什么问题。期望培训达到立竿见影的效果。

企业关注点的变化，注定了结果导向的设计思考模式。培训需求分析，要从业务目标出发，逆向倒推，进而寻找或开发合适的课程。这一阶段的需求分析与设计思路主要经历以下过程：

1. 了解业务和客户需求
   

2. 界定问题：何时何地需要培训？

3. 培训分析：应用培训的正确途径

4. 开发合适的培训解决方案

5. 培训实施并验证成效

在解决问题阶段，需求分析方式划分为两种，分别是部门业务问题诊断与分析法，以及组织业务问题诊断与分析法。

• 部门业务问题诊断与分析法

是通过访谈的方式，与各业务部门直线经理沟通，从中找到与业务关联最紧密的切入点进行培训的导入。以下结构化访谈提纲，供大家参考：

培训要满足业务需要，要短期快速见效，就必须有很强的业务针对性，才会看到立竿见影的效果。因此部门业务问题诊断与分析法，需要在部门层面，与各业务单元的直线经理建立同盟关系，了解业务，理清培训目标、培训效果、业务收益之间的关联关系。

要获得如上图的结果，要求培训管理者通过访谈调研等各种形式，熟悉企业各业务模块，懂得如何分析业务收益目标与知识技能要求间的关系，预估培训成效的大小或影响范围。

• 组织业务问题诊断与分析法

适用于需要多部门间横向跨部门协作解决的问题，以“四定”方式明确组织业务问题的需求分析，要点如下：

1. 定方向：确定主战场，高管作为专家和团队教练参与项目

2. 定课题：分析组织层面要解决的问题是什么，以终为始，明确问题解决的实际结果目标

3. 定团队：团队学习，建立行动学习项目小组，为彼此成长提供支持与反馈

4. 定激励机制：选用育留，人才培养与选用、考评、晋升挂钩

基于组织层面解决问题的培训需求分析思路

以GE为例，以下是组织业务问题诊断与分析后，明确的组织层面问题解决的实际结果目标（定课题）：

体系建立阶段：
关键岗位人才培养

到达体系建立阶段的企业，不仅要有针对各业务板块关键岗位的培训课程，更重要的是有一条清晰的路径：培训学习组成→员工行为改变→业绩绩效提升，针对组织战略发展的人才进行针对性的关键岗位人才培养规划。

某企业关键岗位（销售人员）学习地图成果示例

学习地图，是体系搭建阶段的培训需求分析方式，遵循以下分析的三个关键动作：

通过分析，描绘企业的人才发展学习地图，并明确所需培养的关键岗位，描绘企业发展的学习地图：

学习地图：分析并落实组织发展的关键岗位

学习型组织阶段：
传播核心知识，传承核心价值观

彼得·圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》中，提出了组织要打造学习型文化的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考，更关注针对组织内每个员工的当前行为绩效与组织期望要求之间的差距，来进行培训需求的分析，进而形成年度、季度或月度培训计划。

以宝洁为例，我们可以通过“四位一体”IDP个人年度发展，来分析宝洁的人员培养方式：

“四位一体”体制，规划IDP个人年度发展

每年度，宝洁主管将对其下属进行年度个人发展的面谈，从“实际能力vs能力要求”“实际绩效vs期望绩效”进行对比分析，找出员工有较大差距的能力维度或绩效改进方向，进而形成该员工下一年度的学习及改进方向，输出员工的培训计划。

企业进入到学习型组织的培训发展阶段，更重视对每个人有针对性的培养及产出，所使用的培训需求分析方法是IDP个人发展需求分析法。其培训需求分析与落实的过程，包含以下几个步骤：

• 员工对岗位工作能力重要度进行评估

员工从“现有工作岗位能力要求”及“自身职业发展的期望提升要求”这两个维度对现有自身能力进行评价。需注意，划分“岗位工作”与“个人发展”，能更有效区分不同类型的需求，对后续的分析判断提供更多依据。

• 直线经理对员工的分析结果进行评估确认

首先，由最了解员工的直线经理来评价，更好保障了评估的真实性，确保员工自身与组织要求的实际情况保持一致；其次，通过能力现状的打分，找出针对某一员工的后续成长中能力重要且有较大差距的能力项（图中红色字体），作为后续该员工培养的目标，使培训有很强的针对性。

• 培训经理结合调查结果，配合直线经理形成IDP

简而言之，企业的培训需求分析，不仅是使用什么工具量表来进行操作的简单过程，而是要首先了解企业当前的培训成长阶段——不同阶段，企业对培训的理解，现有的培训基础、领导者的人才管理意识等，都大不相同。

只有真正知道企业所处的发展阶段，量入为出，分析和设计适合的培训内容，匹配企业关注点，才能逐步推动企业对培训的认知和认可，让组织的学习与发展不断进步和强大。