导读：我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的结果。决策中最重要的是快速决策以保证效率。因此，我们需要知道决策效果的评价标准，第一决策方案的品质（合理性），第二成员接受的程度。

经常有很多人问我，怎样保证决策是正确的，我几乎无法回答这个问题。如果我们的目的是寻求决策的正确性，我们其实已经偏离了决策的方向。决策是为了能够执行，而不是追求正确性；或者说决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果。

选择决策和解决问题的区别，是大部分决策最后没有落实的主要原因：从步骤1「识别问题」开始，到步骤6「选择方案」，这个过程是决策过程。但是如果我们是把决策落地执行，就要解决问题，而不是做出选择。如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验。

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决策的关键，即做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。因此，做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。

相反，如果我们先把决策确定下来，再考虑谁去做合适，这个决策一旦下来，安排去执行决策的人就要花很多时间来理解和消化这个政策，更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行。一旦实施得不理想，就开始更换执行人，或者更换决策。这恰恰就是决策不到位的主要原因，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来，而决策本身就是要解决问题。

在决策中，最重要的是快速决策以保证效率。下面五种决策的方法都是我们日常管理中可以运用的方法，关键是要在什么场合下使用。

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因此，我们需要知道决策效果的评价标准是什么。决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。

•决策方案的品质（合理性）：客观因素、盈亏性（以利润计算）

•成员接受与支持程度

01 独断式决策

很多人以为独断的决策是错误的，因为个人会有很多局限性，这些局限性是有效决策的障碍，而且可能导致异议、反感以及缺乏承诺。但是我们也要看到独断式决策的优点，也就是效率高、责任明确，在紧急时反应迅速。譬如企业创业的初期，可以个人做决策。因为这个时候，控制风险不是主要的任务，获得机会才是更重要的。

假设一家公司刚刚开发了一种新产品，希望借以提高公司的利润水平。因为公司其他产品的销售面临滑坡（虽然情势还未到很危急的阶段），所以公司对此产品寄予很大希望。项目已经完成预测的产品财务分析，负责人也很清楚公司的最新财务报表。当品质要求比成员接受程度高，如果在一个需要快速决策而信息有完全把握的情况下，就可以考虑采用独断式决策。

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02 群体决策（共识）

群体决策（共识）需要得到领导人的支持，有利于产出高素质、创造性的决策，可以避免小组决策的缺点，同时也更花费时间和资源，不适用于紧急情况。譬如办公室的分配，大多数办公室大小一样，只有少部分形状奇特的大一些，大约一半的办公室朝南。假设每间办公室有相同的设备，办公室的设备并不严重影响生产力的高低。这类成员接受程度比品质重要的情况，就可以采用群体共识式决策。

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案例思考：

一家公司决定为销售部门举办一个庆功会以示嘉奖，计划两个月后举行。为了给员工惊喜，这项活动必须加以保密。两家最好的酒店以差不多相同的价格争取，主办者应该以何种决策方式来决定？

分析：

如果品质和成员接受程度都不重要或相差不多的时候，决策就来自手头最方便的方法。

03 群体决策（多数人控制）

重大决策一定要理性决策，因为要控制风险，而理性决策的主要方式就是群体决策。因为这是集合集体的智慧，相互碰撞和选择迁就的结果。多数人控制的群体决策相对群体共识式决策，效率较高，适合成员能够支持小组决策的情况采用。 

责任问题一直是管理的基本问题，集体决策的实现需要个人负责来保证。所以管理者应该要告诉每一位参与决策的人，我们能做什么样，我们行为的边界是什么，以及相配套的奖惩制度，只有这样，人们才会真正尽自己的责任，才会有将工作做好的动力。

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04 咨询式决策

咨询式决策比独断式决策耗时，但有利于建立关系，扩大资源的运用，是有效的辅导工具。举个例子，一家专门负责进出口的公司，由于进出口业务的特性，有个很大的法律部。这个部门必须熟悉不同国家的法律，特别是关于贸易合同、关税等方面的。随着国际市场上国家保护主义的逐渐抬头，公司必须重新评估它的定位，特别是能否通过在不同国家建立仓储、供销，甚至设厂而得益。这种对于决策品质和成员接受程度都有较高要求的情况，更合适采用咨询式决策。

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05 授权式决策

在管理中，授权已经成为人们的共识。因为授权可以腾出时间做你要做的事情，可以让下属真正成长起来，能够充分发挥人们的积极性。当然，很多人也经历了授权的痛苦，最常见的情况就是授权无法达成目标，甚至授权后失控的情况出现。其实问题的关键不在于下属是否成熟，而在于我们如何授权。

授权的关键是目标设定不做授权。我们日常管理在这一点常常犯错误，很多管理者把资源、人事以及工作方式的选择权看得很重，把目标设定的权利看得很轻，因为觉得目标需要下属根据实际情况来确定。但是这样授权的时候，目标就无法成为组织管理的目标，而是下属和组织寻求资源的理由。一旦形成这样的状态，管理就无法达成目标，很多人认为授权会出问题，其实问题就出在这里。

为了保证授权的有效性，我们还需要注意五种情况：

第一，机构越大越要授权；

第二，任务和决策越重要，越不能授权；

第三，任务越复杂越授权；

第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是大家彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；

第五，部属的责任心不够，不能授权。

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06 特别说明：群体决策不是最好的决策

对于群体决策而言，常遇到的问题是：是否能够得到最好的决策？如果你是这个目标出发来进行群体决策的话，就会有很大的偏差，因为群体决策一定不是最好的决策，它是一个折中的、考虑了多方面的选择，所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的，群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。

我们在实践中需要关注影响群体决策的六个关键问题：

1.参与的人数不要太多。5-8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。

2.每一个参与的人必须全程投入，认真负责。有些人参与决策的时候，喜欢隔岸观火，当时没什么意见，但是等决策确定、执行出问题的时候，他开始讲话了：「你看我当时就没表态，觉得就是有问题。」这种人对决策是有伤害的，应该要剔除掉。

3.责任要分开。群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。

4.避免一些心态。例如不是真正响应，而是虚假的响应，「顺我者昌、逆我者亡」，压制意见，因人废言等。

5.要充分让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，发挥自己的作用。每一个人都要大声地表达，因为群体的答案永远都跟讲话声音特别大的人的认识靠近。尽量说服别人，而不是命令别人。

6.不要在意流程而要在意责任。我最担心的也是这一点，很多时候我们在意了流程，一个一个地签字，但是没有很认真地履行责任，往往后面签字的人，都认为前面签字的人已经承担了责任，所以他只需要判断之前的人是否签字，他就签字。这样就会导致一个非常可怕的结果，公司的决定往往是最基层的人所做的判断。（本文完）

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