培训计划的制订应该取决于组织架构的设定以及职责描述，需要做什么工作才需要进行有针对性的培训。

很多时候，员工和老板都会抱怨培训太多，太占用时间，这里面的原因很多，个人认为有以下几个方面：

1. 职责规定有重复，同样的事情需要N个岗位的人去做，造成了培训的重复；

2. SOP的架构不清晰，管理类的SOP和操作类的SOP混在一起，导致同一个SOP既要求管理人员培训，又要求操作人员培训，造成培训的重复；

建议可以考虑的做法是建立SOP的时候就将SOP分组，识别出培训对象，在填写SOP变更申请表的时候就明确需要培训的人员，SOP的变更申请表可以参见WORD文件的截图，对应的组织架构图可以在之前的文章推送中看到外资企业典型的扁平化组织架构是什么样的？。

培训计划从一个员工入职开始算，分为两类，一类是新员工入职的培训计划，一类是老员工的年度培训计划，无论是哪一类培训计划，都需要卡在一个特定的时间点去制订。

对于入职的培训计划我们就不多花时间去说了，因为卡在员工的入职时间节点是最合理的做法，根据该员工的JD以及岗位，配合SOP的清单，定义其需要的培训，一般情况下，新员工的培训会以自学+做试卷为主，必要的情况下进行操作的培训，新员工的培训计划完成后，经过确认，即可以从事GMP相关的活动。

有的企业喜欢再额外做一份员工培训资质认定表，因为GMP中有明确的规定：

还是第十八条，企业应当配备足够数量并具有适当资质（含学历、培训和实践经验）的管理和操作人员，应当明确规定每个部门和每个岗位的职责。

个人认为并没有必要一定再去准备一份资质认定表，我们看GMP中的这几点要求，学历证明可以在员工入职时索取，外部培训的经历可以做为简历的一部分，实践经验也通常可以从简历上看出，所以，员工在完成入职的手续后，会签订JD，然后根据JD制订其培训计划，培训计划的最后一页可以由其主管及培训协调员进行确认，在确认的同时，该人员即可认为可以从事GMP相关的活动，额外再做一个资质确认其实并没有必要。

针对老员工的年度再培训计划，其实有的时候更容易纠结，培训过的内容，为什么你就认定我一定会忘记呢？非要搞个年度再培训呢？

SOP定期地再培训究竟是在SOP升版的时候一起做比较合适，还是说需要安排一个年度计划，确保所有需要被培训的SOP在规定的时间内完成一轮培训，这其实没有一个一定是最好的做法。

比如变更管理的SOP，如果一个员工，每个季度至少能保证开一个变更，那么额外再去培训变更管理的SOP要求在我看来其实就有些多余，只要他每次在写变更的时候，都对照SOP的要求去写，每个参与到变更审核与批准的人员也都能认真履行职责，那么他在每一个变更的发起的过程中，不断对SOP的内容和要求进行强化，个人认为其实是没有必要为了做卷子而做卷的。

建议可以采用试卷的方式对员工进行考核，如果分数低于XXX，则要求其参加更进一步的培训或者多多进行相关主题的练习。