论硬核，格力的董明珠女士绝对是这一行的状元。

2012年，董明珠接过朱江洪的棒子任格力电器董事长，格力电器收入由彼时的1031亿元，增长至2018年超过2000亿元。

6年时间，业绩翻倍，董明珠居功至伟。

与此同时，董明珠硬核、火辣的性格，也逐渐被大家所熟知。

她向股东说：“ 不分红怎么了，老子从来没亏待过你们！”

她向外人说：“ 敢打我员工，非把你废掉不可！”

她向奥克斯说：“你造假，我就举报你！”

显然，在怼人这方面，董明珠了掌握核心科技。

01

而这一切，还要从董明珠的底气说起。

1994年，默默无闻的格力，把销售额做到了11亿。

那时候的11亿，是一个不小的数字。

全公司上下都很振奋，公司每位员工都觉得公司前景无限，但未来格力要走向哪里，能做到多大，使命是什么？

还并没有答案。

一晃，24年过去了。

到了2018年，格力有了2000亿销售额。

格力也一下子成为了中国家电业翘楚，这过程中大家都说：格力离不开朱董二人的珠联璧合。但事实上，这背后更大的功臣，也是董明珠最大的底气来源是：实力强劲的各地经销商兄弟们。

格力要是没有这些强势的经销商，压根就不会有今天。

当很多企业都在烦恼的：老板拼命工作员工却干劲不足；找不到合适的激励方式能让团队持续高绩效的时候，格力却把经销商管理格外地好，经销商对格力也格外忠诚。

02

管理好经销商，实际上比管理好内部员工会更难一些，好在道理是相同的。

那么，格力是怎么激励并留下他们的呢？

当然不是董小姐长得漂亮。而是格力的股权给得漂亮。

董明珠不遗余力地把钱和股权分给分散在各地的格力经销商，同时优胜劣汰，让优秀的经销商赚的更多，从而让他们和格力站在一起，成为命运共同体。

经销商个个都是销售好手，譬如河北的徐自发、河南的郭书战、浙江的张军督以及山东的段秀峰，这些人为格力24年超20%的年均复合增长率立下汗马功劳，是格力业绩增长的中流砥柱。

这些经销商是“女王背后的男人”，尽管董明珠本人股比不高，但其本人深得经销商信任与拥戴。

这场格力和奥克斯的对战，为什么外界都更看好格力？就是因为格力不仅产品好，团队的激励也更加科学和清晰。

03

“心往一处想，劲往一处使”。

为了保障关键问题的决策方向，格力内部签署了“行动一致授权”。

以前，股权架构使得格力处于“上半身国企，下半身民企”的尴尬处境，并由此导致管理模式、激励机制的相对滞后。

当下，面对市场化程度高、竞争激烈的家电行业，董明珠用她的“一致行动人计划”，用强人手腕实现“高度集权”，高效得创造了格力的辉煌。

对经销商实行全面的股权激励，让双方利益深度绑定，筑造了格力固若金汤的销售城墙，也保障了格力作战勇猛、长期稳定的销售铁军。

董明珠深知，在今天这个时代，“用人”更在于“用心”

任正非也说：华为能够走到今天，主要得益于“分钱分得好”。他深知要每一位员工都成为狼，就得喂狼吃肉。

可以说，华为和格力，都能够几十年如一日保持热血与勇猛，股权激励这一剂猛药是不可忽视的。

（华为最新公布，今有96768名持股员工）

利益共同体，就是利益驱动，你要营造这部分人的饥饿感，激发企图心。

华为和格力都很喜欢招985高校毕业、穷苦出身的人，因为他们的企图心最强，有天然的饥饿感，愿意为钱去奋斗。

04

当然，股权设计是一个复杂的系统。

初恋时我们不懂爱情，工作时我们不懂股权。

这是最大的悲哀。

一家公司如果比作是玻璃穹顶的话，很好看，很壮观。但是，股权结构才是支撑大厦的钢筋结构。真正凝聚创业公司的不是友谊与誓约，不是兄弟与朋友，而是公平、合理，能够调节的股权利益结构。

一家公司，并不是钱越多越好，钱是库存。在产业上库存是最坏的东西。过多的现金储备是让公司失去狼性的一种腐蚀剂。

股权是分钱的哲学，合理的股权激励，是抓住人心的重要抓手。