华为持续运营近30年的干部管理体系详解-儒思hr人力资源网

华为未来人力资源管理总的体系要进行结构性调整，把原来人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部，把决策权、管理权、执行权分开。要让懂业务（人力资源专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课。人力资源优化变革的主力部队，应该在一线实践中表现优秀、具有很强洞察力与思维力的指挥员群体或专业人员群体中产生。——任正非

任正非说：“华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功。”而在华为人力资源实践中，其干部管理、任职资格管理和绩效管理体系最受追捧。

华为一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。可以说，完善的人力资源管理制度为华为的可持续发展提供着源源不断的动力。而干部任职资格管理体系则是华为一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。

华为干部任职资格管理体系是1996年在美国HAY咨询公司的帮助下建立起来的。干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。其目标是推动各级干部不断地提高自己的岗位实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化，管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

华为将管理者定义为从事以人员管理为主要工作的人员。按照管理层级，可细分为三级监督者、四级管理者、五级领导者三级。其中，三级监督者指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者指对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制订，下属至少含三级监督者及普通员工数人的人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制订公司长期战略及宏观指导。

华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察、工作行为认证、绩效考核等。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己的岗位实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础，干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据，而年度绩效考核等级为C（含）以下的管理者不能获得相应的证书。同时根据具体岗位要求，还要考察干部的品德、素质及经验，特别是其在工作中持续不断的冲劲及挑战新领域的决心和行动。

华为管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管的考评为主，以任职资格专业工作人员的考评为辅。考核认证以相应的任职资格标准为依据，将人与标准比，而非人与人比。

（2）促进改进，即认证不仅能评判达标与否，更重要的是能促进改进，形成规范化工作的习惯。

任职资格认证评审是华为任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议。它是华为任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在于保证认证质量，提高认证者的专业能力。资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织，旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性。公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织，以保证公司各系统对标准掌握的一致性。公司级评审通过后，由人力资源委员会最终审核颁证。任职资格证书的有效期为两年，每两年公司组织一次资格复审或标准修订，复审通过，证书将继续有效。

华为干部任职资格标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了公司对职业经理人的技能要求。

华为建立管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：①源于工作：标准级别的划分和标准的内容都从实际工作中来，而不能仅从技能本身进行推理；②结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获得资格而额外增加的工作。

三级管理（也称管理三级）干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工。员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准（含）以上才能申请管理三级任职资格认证。在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应岗位是在华为开始管理工作生涯的第一步。华为管理三级任职资格标准共有六个单元（涉及13个方面）：第一单元是工作任务的管理，包括制订工作计划，组织实施工作计划，指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设，包括在组织内部建立和保持良好的工作关系，创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理，包括建立工作环境，保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供，包括收集、调研和选择所需信息，处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制订、实施和优化，包括制订流程及对流程进行实施和优化；第六单元是绩效的改进，包括挖掘个人潜力，提高自身绩效，帮助下属提高绩效。

针对每一单元的每一方面，任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识。例如，第一单元中“制订工作计划”的行为标准和基础知识如下。

（1）根据上级部门的规划或部署，与上级共同制订部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。

（2）根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。

（3）与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。

（4）根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

四级管理（也称管理四级）干部任职资格标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制订，下属至少含三级监督者及普通员工数人。达到管理三级水平（含）以上的员工可以申请管理四级任职资格认证，在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应岗位后可以继续向公司级领导努力。华为管理四级任职资格标准共有五个单元（涉及12个方面）：第一单元是目标的制订与监控，包括制订合理的目标与计划，有效实施计划，监控及评估工作活动；第二单元是组织氛围建设，包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理，包括对现有资源的管理，资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策，包括进行决策，参与同级决策，促进上级决策；第五单元是绩效的改进，包括本人及员工的绩效改进、流程优化。

五级管理（也称管理五级）干部任职资格标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制订公司长期战略及宏观指导。达到管理四级水平（含）以上的员工可以申请管理五级任职资格认证。在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应岗位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑。

华为管理五级任职资格标准共有五个单元（涉及14个方面）：第一单元是方针管理，包括参与公司目标、策略、方针的制订，监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设，包括设计本系统的组织结构及文化导向，建立本系统的组织结构并落实文化导向，评价组织结构的有效性及组织氛围；第三单元是资源建设，包括制订公司资源建设的方针，监督执行公司资源建设方针的有效性；第四单元是促成决策，包括就内部变动因素促成决策和就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展，包括个人发展及培养下属，公司绩效的改进，为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体。

显然，华为的管理干部任职资格管理体系借鉴了英国职业资格管理的思想和精髓，但它又不完全相同于英国职业资格管理，其最大的区别在于：它不是旨在取得资格证书，而是旨在提升管理者的个人工作技能，促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提升工作绩效，从而培养出高素质的职业经理人队伍，以便满足公司高速发展的需要。同时，通过任职资格的认证面谈可以发现管理工作中存在的问题，通过上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法，从而提高公司的整体营运能力，推动公司的管理水平迈上新台阶。

华为非常重视对干部后备队的培养，关键岗位的干部都是有后备人选的。如果现任的干部对工作投入不够，公司很可能会立即换人。

任正非要求公司各级干部要做好干部后备队的培养工作，干部不是人力资源部门培养的，人力资源部门只做引导，每个部门每年都有给公司输送干部的任务，这也是部门的考核指标。

任正非说：“我们不缺‘兵’，不缺专家，我们什么‘兵’、什么专家都有，就缺能‘带兵’打仗的‘将军’。华为管理者的能力还不够高。未来5年，华为的营业收入要达到1万亿元，这需要更高的领导力，需要更多的‘将军’。”

因此，华为根据公司的发展战略，组建了干部后备队干部培养、储备资源池，培养了一支业务能力强，同时认同企业核心价值观的干部后备队队伍，为企业的发展提供了人才保障。华为的干部后备队干部管理办法值得管理者们学习借鉴。以下是2017年发布的《华为干部后备队管理办法》。

干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备的资源池。为规范干部后备队的管理，明确干部后备队的选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司发展提供合格的后备干部，特制订此管理办法。

干部后备队分为三级管理干部后备队、四级管理干部后备队、五级管理干部后备队、员工干部预备队四个层次进行培养。

（1）三级管理干部后备队：从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员；

（2）四级管理干部后备队：从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员；

（3）五级管理干部后备队：从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员；

（4）员工干部预备队：是指在培训各环节及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。员工干部预备队选拔的目的是对这些优秀新员工进行跟踪考察和引导，促进他们在工作岗位中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。

（1）符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚并具备一定任职资格的中外员工和干部。

（2）优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应干部层级后备队进行培养。

干部后备队的选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。

各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。

各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作的组织落实。

公司人力资源部和华为大学对各业务体系的选拔工作提供培训支持。

公司各级管理者要本着对公司负责的态度，积极参与公司干部后备队的选拔推荐工作。

a. 原则上担任三级管理岗位（含跨部门团队核心成员）1年以上。

a. 担任管理四级岗位（含重量级跨部门团队核心成员）3年以上。

c. 部门绩效一贯良好，部门绩效评价在本业务体系内排名前25%。

根据三级管理干部后备队选拔标准，预备人选由两名三级管理者共同推荐（每个推荐者需独立给出推荐评价意见），经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级管理团队评议通过后，将名单交由公司人力资源部进行资格与程序审查，合格后入选三级管理干部后备队。

根据四级管理干部后备队选拔标准，预备人选由两名四级管理者共同推荐（每个推荐者需独立给出推荐评价意见），经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级管理团队评议通过后，将名单交由公司人力资源部进行资格审查，合格后入选四级管理干部后备队。

根据五级管理干部后备队选拔标准，预备人选由两名五级管理者成员共同推荐（每个推荐者需独立给出推荐评价意见），经公司人力资源部对推荐名单和推荐材料进行审查，报公司人力资源委员会评议，合格后入选五级管理干部后备队。同时推荐者要签名承诺对被推荐者三年的表现承担连带责任。

根据新员工在培训期间的综合表现及上岗中的表现来选拔，员工干部预备队预备人选由华为大学、各培训实习机构及各干部部定期选拔。

（1）各层级管理干部后备队和员工干部预备队：每年选拔一次，每半年复核一次。

（2）干部后备队是一个动态的资源池，在培养过程中不断会有人转出或被筛选出资源池；新干部后备队员可以不断补充进池，但各级干部后备队的总体规模根据岗位配置需求保持相对稳定。

（1）公司对干部后备队的培养采取培训和岗位实战相互结合、培训与工作实践循环推进的原则。

（2）华为大学负责对干部后备队进行培训，重在提高后备干部的素质、能力、团队领导力，更重要的是要培养后备干部掌握科学的学习与工作方法。

（3）各业务部门负责在工作实践中培养和锻炼后备干部，重点是要培训和考察后备干部的责任心、使命感、敬业精神与献身精神、业务能力与绩效贡献。

（1）华为大学对整体培养方案和培养过程负责，包括培养体系的规划、设计与组织实施、过程评价、过程记录和档案记录。

（2）业务部门负责在实践中培养与考察干部，包括后备干部的岗位锻炼与考察、跨部门锻炼与考察、艰苦环境或挑战项目的锻炼与考察等。

（3）公司人力资源部干部任职资格管理部门是干部后备队管理工作在人力资源部的接口部门，也是干部后备队工作在各业务体系的日常工作的接口部门；华为大学重大项目部是干部后备队在华为大学的接口部门，负责干部后备队培养的全过程管理，并负责为各业务部门提供干部后备队培养信息记录和过程文档。

干部后备队在整个培养阶段的综合评价由华为大学学员鉴定中心负责，综合评价包括以下几个方面：

（1）干部后备队在华为大学培训期间的考察与评价由华为大学负责，考察与评价的重点是后备队员对相关知识和技能的掌握情况，以及表现出来的领导潜质等。

（2）干部后备队在业务部门承担本职岗位锻炼时的考察与评价由各业务部门负责，各业务部门所在的干部部负责周边考察与评价，考察与评价的重点是绩效、任职能力、工作态度等方面。

（3）干部后备队在参加跨部门项目锻炼时的考察与评价由所在的跨部门项目组织部门负责，考察与评价的重点是岗位适应能力、合作意识、工作态度等方面。

（4）对干部后备队的品德考察贯穿整个培养过程，干部后备队的品德考察由公司组织干部部负责。

淘汰机制始终贯穿干部后备队的培养过程，并与动态筛选机制结合，其规则如下：

（1）培养过程中触及公司规定的高压线者直接被淘汰出资源池。

（2）培养各阶段考核和考察达不到标准者直接被淘汰出资源池。

（3）培养周期结束后综合评价排名末尾5%者直接被淘汰出资源池。

（1）华为大学学员鉴定中心根据综合评价的结果，对学员的综合表现进行排序，并将其作为公司选拔任用干部的决策依据。

（2）原则上新提拔的干部必须从相应层级的干部后备资源池中选拔。

干部后备队的管理由公司人力资源委员会总体负责，公司人力资源部和华为大学负责具体的组织实施工作，各业务体系干部部负责具体的落实执行。具体工作分工如下。

（1）公司人力资源部：负责干部后备队的选拔标准、选拔程序等政策文件的制订，选拔工作的组织启动，三、四级干部后备队选拔程序的审查与五级干部后备队资格的审查等工作。

（2）华为大学：负责干部后备队培养方案的制订、培训的组织实施、培养过程的考察与评价及干部后备队档案管理等。

（3）公司组织干部部：负责干部后备队思想品德的考察评价与干部后备队监察。

（4）各业务体系干部部：负责本业务体系干部后备队的选拔组织、推荐名单与推荐资料的审查、岗位锻炼的组织实施与考察等。

（5）各业务部门：负责本部门干部后备队的选拔提名、办公会议评议、岗位培养及干部任用提名等。

华为在2018年年初发起人力资源管理纲要2.0的公开讨论之后，任正非开始对人力资源管理体系进行重大调整，把原来在人力资源部的具体管人的权限分离出来，成立了由公司直接管理的华为总干部部，从此，华为的人力资源体系分为人力资源部体系和干部部体系两个系统。华为人力资源部体系与干部部体系的区别（一）如图6-1所示。

华为对人力资源部的职责进行了重新划分，同时也明确了总干部部的职责。

人力资源部的职责：负责规则的建议、执行和监管，负责考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作。

干部部的职责：总干部部重点负责后备干部的选拔、培养、考核、弹劾。配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理工作也由干部部负责，由各干部部和各自业务主管讨论，形成发放清单，然后交给人力资源部共享服务部去执行。

2018年4月20日，任正非在华为总干部部及人力资源部组织运作优化沟通会上讲话时提出：“把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。华为现在的人力资源部的权力中心化，容易‘指鹿为马’。未来华为的人力资源体系分为人力资源部体系和干部部体系两个系统，这样可以更好地贴近业务，把人管好。”

华为的人力资源部体系和干部部体系这两个系统，它们不是对立的关系，而是分工各有侧重、相互协同的系统。在基层组织的层面上，两个系统可以融合，以提高效率。

一是上下游关系。任正非说：“人力资源部体系负责把规则管好，干部部体系统筹应用规则；各级干部部是业务领导的助手。”这也就是说，干部管理目前还做不到垂直的全模块管理。从规则的流程角度来看，人力资源部体系属于上游，干部部体系属于下游。

二是一体化关系。任正非的比喻非常精妙：“人力资源部体系就像是长江的河道，其职责是管好两侧的堤坝；干部部体系的职责是管好水里的船和人，让船及人在河道内的主航道里航行、竞逐。”华为人力资源部体系与干部部体系的区别（二）如图6-2所示。

随着公司的发展，任正非深刻意识到，华为现在的人力资源管控过度，干部部来自业务一线的人员较少，对业务的具体运作、变化的战略洞察知之甚少。如果大家只是按部就班地去管，关键问题可能就得不到应有的重视与及时的解决，那肯定是不行的。因此，要对人力资源管理总的体系进行结构性的调整，把决策权、管理权、执行权分开，用政策激活这潭水。要让懂业务、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课。人力资源优化变革的主力部队，应该在一线实践中表现优秀、具有很强洞察力与思维力的指挥员群体或专业人员群体中产生。

尤其是华为以前的人力资源体系不仅管政策规则，具体的人也要管，权力过于中心化，导致政策规则和人都没有完全管好。因此，必须对人力资源体系进行调整。

按照华为新的部署，总干部部管理公司整个干部队伍，把干部、专家、职员全部纳入进来，面向不同业务和对象对干部进行差异化管理。

总干部部也是公司董事会干部管理方面的支撑机构，对直管干部、专家、高级职员进行考察、评价。总干部部也要分层、分级去授权，干部与人才任用工作应该由各部门主管与相应的干部部负责执行。

（3）强化干部部体系，将干部管理职责彻底从人力资源部分离。

由此可见，华为的成功不是因为人力资源部门的强大，而是因为它的每一次变革都是由高层提出并强力推动的。华为高层绝不是跟大多数民营企业的高层那样，只提思路，然后把问题甩手扔给人力资源总监或人力资源经理。企业要想有更大的成功，需要在它的高层中至少有一位实践管理的大师。

现代企业间的竞争，其本质是精益化管理体系下的核心干部管理梯队之间的竞争。任正非指出：“我们正面临历史赋予的伟大使命，但我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为在发展过程中一直都缺干部。干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”

那么符合什么样的标准可以成为干部？成为干部后需要怎么做？干部如何继续成长和发展？在过去的30多年中，华为陆续完善了针对干部群体的选、用、育、留等体系化建设，以及构建了片联组织、干部管理委员会、华为大学、总干部部等组织，建立了从任用制到选拔制的干部晋升标准，设计了科学的干部绩效考核体系，加强了对干部队伍的培养与锻炼，充分保证了干部队伍对企业发展的支撑作用，最终形成了一套行之有效的干部管理体系。

笔者在华为干部管理实践的基础上，对华为干部管理实施方法和路径进行了全面的梳理，总结出了华为干部管理的八种方法。

干部的使命与责任就是践行、传承企业文化和价值观，以企业文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评估和价值分配事项，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期发展。

建立一套一以贯之、自上而下且适应各个不同体系的干部选拔标准，可以保证公司不同的层级、不同的部门选拔出来的干部具有一些共同的特征。华为的干部需要肩负六大使命与责任：

（5）站在全局立场，不断改进端到端的业务流程，加强职业化管理，降低内部运作成本。

各个公司的干部管理都有选拔、任用、培养、考核、评价、激励制度，华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。

区域是指挥中心，有作战的权力、有选择产品的权力、有合同决策的权力；业务集团（BG），协同区域作战。

片联负责推动干部循环流动机制的形成，构建作战氛围。其最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。

ST（经营管理团队）：ST成员是由所在BG区域的一级部门的一把手来组成的，主要是负责业务活动、业务事项。

AT（行政管理团队）：AT成员是从ST中选拔出来的，AT的职权是对所有与人的评价相关的工作来行使权力，例如，干部选拔评议、绩效考核、调薪、股份发放等。

人力资源部，负责人力资源规则和政策的制订，属于规则部门。

总干部部，负责干部任职资格评审和选拔等具体事项，属于对口部门。

华为干部的“四力”是指干部持续取得高绩效所应该具备的四种能力。

第一，决断领导力；第二，理解力；第三，执行力；第四，连接力，也就是合作能力。

在华为的干部管理体系中，考验干部主要从他在面对关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为来观察他的忠诚度和业务能力。

华为选拔核心员工首先会考察其在关键事件中表现出的忠诚度。核心员工的忠诚度必须经得起长时间的考验。员工忠诚度主要体现在战胜敌人、守住家业等关键事件上。

什么是关键事件？关键事件发生在公司经营出现危机时，公司需要采取战略性对策时，公司实施重大业务和员工管理政策调整时，公司业务发展需要员工在一定程度上牺牲个人短期利益时等。公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场，敢于为公司利益而坚持原则。

核心员工必须具备一定的业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时，在不同层级的岗位上，发挥出一定的业务骨干作用。

要注意，业务能力强的员工，并不一定就可以进入核心员工范围。核心员工的忠诚度须经得起时间及关键事件的考验。

目标关键岗位，可以借鉴IBM继任计划。比如，在市场体系中，有A和B这两个关键岗位，这两个关键岗位会覆盖上百个岗位，所以需要进行“地毯式”地选拔人才。

当一个目标岗位出现空缺的时候，从现在的这些岗位上的任职者中来挑选那些与岗位匹配度高的人员出来再进行选拔。

华为有一个新干部90天“转身”计划，有点像“新官上任三把火”。这“三把火”是经过规划和设计的，第一把“火”是让你知道自己该干什么，第二把“火”是看看你能干什么，第三把“火”则是对你的成果进行审视。

角色认知是华为新干部们必修的培训项目，从最基层的项目主管，到更高级别的区域业务领导人，都需要在90天内完成这个项目。

这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色（Who are you）；为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为（How to do）；以及为了支持这些行为，你要提高哪些能力（Where you go）。

在90天内，华为新干部会被分配一位导师以外的管理教练，管理教练会帮助你分析，应从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益关系人并建立互动关系；他也会帮助你规划90天“转身”期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单。

管理教练还会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效的方法，并帮助你努力达成。管理教练也会帮助你排除来自自己内心的障碍及来自外部的干扰，确保让你“转身”成功。

90天之后，新干部要带着成果参加任前审视或转正答辩的会议，有60分钟的时间与包括人力资源在内的管理团队成员进行互动。新干部需要展示在过去的90天里他和团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。

这是一次非常关键的会议，只有那些能够笑着走出会议室的新干部才有可能获得继续与新同事们共事的机会。

（1）一致性：华为干部管理体系持续运营近30年，其间没做过大的调整，公司上下都能坚定不移地执行。

（2）前瞻性：干部选拔“三权分立”，AT集体决策。从人才选拔、人才评价到人才发展各环节，具备足够的前瞻性和先进性，可见该系统的顶层设计具有很强的科学性。

温馨提示

温馨提示

华为持续运营近30年的干部管理体系详解