据说，绩效是HR的深坑，因为水很深。今天，我们来探一探深浅，从影响绩效的因素开始。

一、影响绩效的原因分析

一个员工工作做得不好，我们换成HR的语言，就是他的绩效结果没有达成，这背后是什么因素造成的呢？

如果以杨国安的“组织能力三角模型”作为分析框架，主要因素有三个，员工能力（员工不会做）、员工思维（员工不愿意）、员工治理方式（公司不允许），员工占2/3个因素，公司占1/3。

如果以阿里巴巴的“心脑体模型” 作为框架，主要因素也有三个，心力（他够不够坚定）、脑力（他够不够聪明），体力（他够不够持久），角度基本全部是员工因素。

用三分法谈员工绩效问题容易操作，但是总是感觉维度不够饱和。

如果采用美国绩效管理之父托马斯.吉尔伯特（Thomas F. Gilbert）的观点，他认为有六个因素，环境因素有三个，占75%，个人因素有三个，占25%，跟前面两个有很大的差别。

吉尔伯特说，“如果你将一名优秀的工作者安排在一个糟糕的系统下工作，几乎每次都是系统的作用占上风。”

我们稍微重点的谈一下吉尔伯特这个分析框架，这个框架也叫行为工程模型BEM（Behavioral Engineering Model），英文好的小伙伴，直接看原版：

简单给大家解读一下，员工个体因素，其实跟阿里巴巴的心脑体和杨三角有类似的地方。

1、知识——指个体是否具备必要的知识和技能，用来完成一个项目或目标所需的特定任务。

2、能力——代表员工担任一个职位或者在工作中是否通过学习和做出必要的努力以获得成功的能力，它体现员工与职位需求的相符与不符，其中选拔过程是否有效是至关重要的。

3、动机——应该与工作环境一致，使员工有工作和卓越表现的渴望。

环境支持因素中，“资源，激励”因素比较常见，“信息”以往大家关注的不多。

1、信息——包括对期望目标的明确沟通，提供必要的工作指导，并给予及时的、行为上的、具体的反馈。

2、资源——包括确保有正确的材料、工具、时间和流程，用以完成任务。

3、激励——包括适当的金钱和非金钱的激励措施，用以激励员工。

如何应用吉尔伯特的BEM模型呢？

为进一步找到绩效差距背后的驱动因素或产生原因，吉尔伯特又提出一个PROBE模型（PRO=剖析、BE=行为）模型。

PROBE模型，你可以理解是BEM的问题框，作为最为基础的绩效分析。

综上分析，无论是杨三角、心脑体，还是BEM模型，造成绩效的原因，似乎都集中在环境因素和个人因素，差别在于如何去解读这些因素。

绩效分析结束了吗，不，这是绩效分析的第一步。

二、绩效的差距分析

谈到绩效差距分析，简单的理解，就是一个减法过程，目标绩效-实际绩效=绩效差距。

重点就是绩效差距形成前因后果进行分析判断，核心在于两个概念：

1、目标绩效——最简单理解“应当怎样”，为衡量最佳绩效，我们应当具备哪些指标？比如达到6级水平的员工应当提供怎样的工作成果？也可以来理解为理想的、期待的绩效。

2、实际绩效——最简单理解“是怎样”，比如目前区域内的产品销售状态是怎样的？ 也可以理解现状绩效。

如何去做绩效差距分析，通常包括如下几个步骤：

1、识别和分析实际绩效状态和期望绩效状态。

2、识别实际绩效状态和期望绩效状态之间的差距点（差距点包括当前差距、未来差距，以及积极、中立或消极差距）

3、按照优先程度对各类差距进行排序。

4、分析差距产生的原因。

谈到绩效差距分析，比较早的时候，我们分享过一个GAPS模型。

这个模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，GAPS模型应用场景是帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析。

其实，GAPS模型，核心逻辑还是通过绩效差距分析，最后导出培训需求和培训项目。

GAPS是Goal、Analyze、Problem、Solution的简写，由四个阶段组成：“应该是什么——现状是什么——为什么——怎么做”，四个解读如下：

1、Goal——界定目标。

第一阶段的主要任务通过关注“应当是什么”这一问题，找出在组织和员工在绩效方面所应达到的理想目标。

组织业务目标是指部门、团队或整个企业所关注的、在业务运营方面应需达成的目标。无论这一目标的重点是解决当前存在的业务问题，还是避免未来潜在的业务问题，均要通过量化的具体指标反映出来。

2、Analyze——分析现状

这一阶段需要关注组织业务现状与员工绩效现状，找到“是什么”这一问题的答案。业务现状指的是用数量形式描述的当前的业务结果。

3、Problem——找出原因

当业务绩效的目标与现状清楚后，我们接下来的主要工作便需要对目标与现状之间差距进行分析，找出其中存在的主要原因。（关于如何找原因，可以回到第一节）

4、Solution——解决方案

当业务与绩效差距的具体原因清晰后，我们可通过选择相应的项目来解决。

如果绩效差距的原因来自于员工个人能力时，学习项目可作为主要解决方案，通过改变员工的知识、技能与态度来改进绩效。

如果绩效差距原因来自于组织因素（比如工作环境需求）时，优化业务流程、改变环境政策等非学习的解决方案，才是成为改善解决业务与绩效差距的主要手段。

三、绩效背后的组织分析

绩效分析，除了原因分析、差距分析，还有一个组织分析。

可以说，组织分析才是绩效分析第一步，因为绩效是源自组织的，绩效不是凭空而来的，而组织分析的主要对象包括组织的愿景，使命、价值管、目标、战略与关键问题。

不过，当我们谈组织分析，往往不知道从怎么下手。

或者说，谈起组织分析，大家有种陌生感，这些年，大家听得稍微多一点的是“组织诊断”。

比如组织诊断的六个盒子，分别从“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理／领导”角度去看组织状况。

还有最近我们分享一个“组织健康度”概念，组织健康与绩效是密切相关的，组织健康度可以成为预测组织在长期实现杰出财务和运营绩效能力的先导指标。

麦肯锡的组织健康度（OHI）指标，主要包括九大要素（发展方向、领导力、文化与氛围、责任、协调与管控、能力、动力、外部导向、创新与学习）。

回过来，我们再看一下常见的组织分析的核心要素是什么，通常包括六个：

1、愿景——组织对其最终所期望状态的长远观点，是组织希望自我转变的最终形态。愿景是对组织独特的核心价值观和原则的描述。

2、使命——组织存在的原因。组织的使命指明组织前进的方向和目的，同时，组织使命自身也受到市场需求、生产能力、自然资源、监管行为、技术、经销方法、所提供的产品和服务等类似因素的驱动。

3、价值观——组织长久的核心理念。价值观促使组织更好地发展并实现其愿景。价值观对于组织而言具有深层次的意义，并且在组织品牌、营销和财务评估中发挥着巨大作用目标。

4、目标——指组织希望取得的结果。目标必须与组织的题景、使命和价值观保持一致，并被清楚界定，同时具备相关性、可理解、符合实际，并且能反映组织的文化动态战略。

5、战略——指组织为促进经营发展而制订的计划。战略的作用是确定组织的市场定位、发现和培育客户、在全球环境下与其他组织竞争、发展竞争优势、实现广泛的目标和目的等

6、关键问题——指决定组织能否成功，以及反映组织内存在的急需解决的各种问题或机遇。有些人将它称为关键业务问题，也有人称之为关键成功问题，但是无论如何称呼，它们都影响着组织经营的成败。典型事例包括提升客户满意度、扩大市场份额等。

如何去做组织分析呢？

最后给大家分享一个“组织扫描模型”，也可以理解组织分析的问题框架。

 好了，绩效分析先聊到这，期待下回再续。

【参考资料】绩效改进基础——人员、流程与组织的优化 第三版