最近读一本OKR的书，我们谈一波OKR，从一道测试题开始。

 一 

从OKR的测试题开始

关于OKR实施，你认为以下看法准确的是：

A、OKR是一种更好的绩效评价方式。

B、OKR不过是传统绩效管理的公开版。

C、OKR只适用于业务不确定性团队。

D、OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。

E、挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。

你的选项是什么？作者认为以上说法都不对。

A、OKR无关绩效评价，它有4个重要的理念：公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦。

OKR的目标完成率和绩效评价是解耦（分开的），这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。

OKR内在动机是3个基本心理需求，即自主、胜任和关系，只有真正满足内在动机理念的做法，才是OKR所倡导的。

B、OKR不等于绩效管理的公开版。

OKR是发展导向的，是基于内在动机理念的，自下而上的，而传统绩效管理是评价导向的，是基于外部动机的，自上而下的，两者有根本性的理念差异。

C、OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法。

它不仅适合业务不确定性场景，同样适合业务目标很清晰、很稳定场景，它希望激发员工内心的自主挑战意愿，出于内在动机而愿意付出超越职责的努力

D、OKR倡导自下而上的目标制定方式，但并不意味着员工想定什么就定什么。

在员工制定个人目标前，需要组织大家一起制定组织的目标，而组织目标的输入就是组织的战略，管理者需要结合上层组织的战略需要，明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。

E、员工挑战性目标制定出来之后，如果只是放在那儿，对员工并没有起到任何激发作用。

OKR制定之后的实施过程同样重要，要在过程中持续关注目标的达成，只有这样，才能真正达到对员工的激发效果。

作者这么讲解，估计你跟小编一样，依然不太能理解OKR，再往下看。

二

OKR跟绩效管理，有什么不一样？

说一个电灯的故事。

爱迪生1878年开始研究电灯，一开始毫无实用价值，终于在1880年，爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。

但是，当时人们广泛使用的是煤气灯，对电灯的兴趣并不是很大，而且，当人们看见电线横在空中，害怕把雷电引下来伤人。

追不得已，爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人，可以免费试用3个月。尽管采取这些措施，用电灯的家庭还是不见增多。

从1882年爱迪生开始供应电灯，直到1935年，煤气灯被全部拆除，两者前后共存53年时间！

当大家都在追问，OKR跟传统绩效管理有什么不一样的时候，作者用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家，OKR替换传统绩效管理还有一个一个相当长的时间。

如果你认为OKR只是一个工具或方法，你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。

只有你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念的人，才真正掌握其精髓。

作者认为，OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。

作者总结，OKR跟传统绩效管理对比，有三个力量：

1、自主的力量。过去，工作只能被动等待主管分配，现在，越来越多的团队工作目标由员工自己来定，部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作，并将带动交付效率并实现了20%以上的提升。

2、公开的力量。过去，员工在工作方法上一直不得要领，当他查看了其他同事的OKR，并从中学习到工作思路和开展方法后，进步显著。

3、挑战的力量。过去，不超过10%的员工敢于提出挑战性目标，现在，在越来越多的团队里，敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。

华为人这么评价OKR的: “我感觉OKR在华为的引入，就和当年华为引人IPD一样，大家都觉得和之前差不多，但是说不明白哪里差不多。但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处，我感觉OKR也会这样。”

三

OKR与适用场景

作者定义了三个评估维度。

1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务

OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。

创新业务本身是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，不能用预先设定的目标去考核员工，因此，OKR特别适合创新业务。

反之，如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，管理上倾向于采用泰勒式管理方式的，员工就像被操控的机器，是在被动工作，这样的场景是不太适合的。

2、管理成熟度——授权、扁平化、公开回报

OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。

如果管理者事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。

从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。

3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣

当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。

这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔波时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。

简单的说，OKR是要激发员工的内在动机，员工要有主动做事的激情。

四

OKR与思维模式 

从思维模式来看，作者把人定义了两种思维。

1、固定型思维：这部分人在工作中倾向于向他人展示自我，证明自已很能干，能胜任安排的工作。这种人非常在惠他人的看法和评价，一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折，他们会非常沮丧甚至抑郁。

2、成长型思维：这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我，他们不大在意他人的看法。在面对困难和推折时，他们更多看到的是机会。

最能代表成长型思维的是马云，他说过一句话：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面对困难时，马云关注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的残酷。

与思维模式对应，目标也可大致分成两种类型。

1、绩效目标（performance goal）：在他人面前展现自我才华，表现得比他人更好为目的的目标，又称表现型目标。例如：确保个人上半年销售业绩在部门的排名进入前三名。

2、学习型目标（mastery goal）：追求自我能力提升和自我成长为目的的目标，又称成长型目标。例如：提升谈判水平，同区域三大主要客户建立长期战略合作伙伴关系。

说那么多，作者想表达的是——用OKR的时候，设定学习型目标会更有效果。

如果工作相对比较容易，既定的绩效目标会更有激发作用，拥有固定型思维的人的优势更明显，他们希望借此证明自己很能干。

如果工作相对较难，需要更多的创造性和坚持时，学习型目标会更有激发作用，此时拥有成长型思维的人的优势更突出。

固定型思维可以促成量的提升，而成长型思维可以带来质的提升。

五

OKR的制定过程

作者定义了OKR制定的四个关键步骤。

1、团队OKR制定

采用群策群力、目众筹方式完成，由团队共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。

2、个人OKR制定

员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，并结合个人兴趣、能力，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR。

3、OKR围观与刷新

团队OKR初稿制定并录入OKR IT平台后，团队主管应发起围观请求，邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。

4、社交化辅导与反馈

所谓“社交化辅导”，就是OKR定稿并进入实施环节以后，不仅是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见。

六 

OKR——从使命到任务

最后，我们来回顾一下，OKR核心理念是什么？

OKR中的O，即目标，是一种追求和方向。KR，即关键结果，是通向这个方向的里程碑。

OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。

OKR从哪里来的呢，作者认为，OKR源于组织战略。

更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，如果有Action的话，Action要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑关系，共同服务于整个组织的使命体系。

OKR达成过程类似攀登珠穆朗玛峰的过程，OKR特别强调目标要有挑战性，这一点和登顶珠峰特别吻合的。

最后，安利一下这本书《绩效使能——超越OKR》，作者是况阳，华为13年经验。