作者：李华丰，美太管理咨询创始人。在20多年的工作经历中，曾先后任职于美世咨询、德勤以及华润集团，从事过人力资源、组织管理运营及咨询等相关工作，后创立美太咨询，专注于企业管理咨询领域。

编辑：唐雨

所有人都在讲“绩效创新”，但是到底如何做才是真正的创新呢？

事实上，绩效管理创新并不是照搬其他标杆企业的模式和方法、刻意强调量化的考核以及强制分布、把奖金分配作为绩效考核的主要目标、或者一刀切的摒弃所有过往的绩效考核方法和工具，一味追求“新”，这些都是错误的“创新”。

今天我们就通过创新工具及方法的详细讲解，帮助大家了解有效的绩效管理方法；同时，结合企业的不同发展阶段、不同组织形式，以及不同企业的自身管理需求等情况，帮助大家构架差异化的绩效管理模式。

让大家真正了解到“绩效管理的创新”，让绩效管理真正做到因“企”而异。

我们都知道绩效管理有一个基本的工具，叫做PDCA的循环工具。

所谓P就是绩效计划，D就是绩效实施，C就是绩效评估，A就是绩效反馈和应用四个方面。

那么绩效管理到底对于企业来说意味着什么？

我认为本质上绩效管理就是帮助企业创造业绩、创造绩效、创造价值。

先搞清楚概念，我们再教大家如何设计绩效。

◆ 第一个步骤：一落

就是从上向下，从部门向岗位，从公司向团队分解指标，我们叫一落，自上而下落下来。

深蓝色框里面的指标都是一个部门的指标，横向最上面一行代表部门岗位。

一落就是把部门的指标跟部门的岗位进行匹配。如果第一个指标跟A岗位有匹配关系，就划个对号，像图上所示的那样。跟第二个岗位没关系，就不划对号，把它空出来，跟第三个有关系就划对号，以此类推，只要有关系的就划对号。

比如说部门的某些指标，需要由一个岗位去主要负责，我们可以划对号，有一些岗位它是要辅助支撑完成的，我们可以划半对号也是可以的。

通过一个矩阵表格把部门指标和岗位的关系确定下来，这样每个岗位就可以明确我要承载多少部门的指标。

具体实施的时候我们会发现，有些时候部门的一个指标，需要由多个岗位同时来承载。

以下再分两种情况，第一种情况就是可以直接量化分解的，举个简单例子。

比如说人力资源部的预算，它应该是有招聘的费用，培训的费用，薪酬的费用等等，这些预算是部门所有岗位都需要去承载的，我们需要对这个指标进行二次的拆解，把人力资源部预算拆解成招聘预算和培训预算。

再落到招聘经理和培训经理上面来。

再比如公司的关键目标是完成新产品项目成本管理模式。

完成这项工作是部门的整体目标，这个工作需要很多岗位同时来配合完成的，包括可能要收集现行的模式、细化操作流程、选择试点编制制度等。

每一项工作都由不同岗位来完成或者由不同员工进行完成，因此，我们需要把部门的目标进行一些工作的细化，细化成二级或者三级的关键任务，再匹配到部门的各个岗位或者是部门各个员工上面来。

◆ 第二个步骤：二选

二选就是从岗位职责来去选择指标，对于非量化指标的分解方法，我们知道通常情况下，很多公司都会有岗位职责说明书说，里面会说这个岗位需要完成哪些工作任务，承担哪些工作职责。

每个工作任务和职责都可以对应的提出考核指标，这些指标可以作为岗位的考核指标。

在提取的时候，我们需要注意任何一项工作职责都有可能提取出来数量类型的指标、质量类型的指标、实践类型的指标和成本类型的指标。

举个例子，比如说招聘在数量这方面，我们可以考核招聘经理招聘员工的数量，质量方面考核招聘经理的试用期的通过率，时间方面考核招聘经理人均招聘的前置时间，成本方面考核招聘的全年预算。

考核的时候我们一定要选择部分指标进行考核，你考核全部指标的话，员工是不聚焦的，公司考核成本也会非常高。

◆ 第三个步骤：三定

基于部门向下的分解，基于岗位职责提取可以提取出来很多指标，这个时候我们需要帮助岗位和员工选择一些关键指标来给员工考核。

你提取出来几十个指标，不可能都给员工，这样的考核没有意义，员工也没有工作的关注点了。

在选择指标的时候，我们可以遵循这8个基本原则：

第一，指标是不是可以理解的。

第二，这个指标是不是可以控制的。

第三，这个指标结果是否容易实现。

第四，这个指标考核过程，考核的这个数据是不是可以验证员工工作的好与坏。

第五，该指标是否可以衡量。

第六，这个指标是不是可以低成本获取。

第七，指标是否与整体战略目标一致。

第八，该指标是否与整体绩效指标体系一致。

◆ 第四个步骤：细化

细化包括至少如下六个方面：

1、明确指标轻重，也就是权重。

权重之和假设按一百分来算的话，那么权重的占比分值越高，证明这个指标越重要，基本上我们通常需要坚持一个原则。权重通常是五的倍数，权重最高的不要超过50%，最低的不要低于5%，因为太高员工只关注这一个指标了，其他的工作都忽略掉了。

2、对指标进行清晰定义。

比如说员工流失率，在不同公司的定义千差万别，因此对于每个公司来说，我们需要对这个指标进行一个清楚的定义，要有文字或者计算公式或者结果度量衡的描述，没有误差的认知，这个指标才清晰可靠。

3、确定指标的目标值。

确定目标值主要有三个来源，第一个就是自上而下的分解，第二个维度是基于历史数据的一个预测，第三个就是外部的标杆对比。

4、确定每个指标的衡量标准。

是百分制还是十分制，衡量结果是怎么计算的。

5、指标的统计周期。

有些指标要短周期频繁统计，有些指标要长周期统计，有些指标没有固定周期，他是跟随着项目来去统计的，这个是我们需要去明确的。

6、明确指标来源。

谁来提供这个数据，这个数据什么时间能够到人力资源部或者用人部门的手里，怎么去确保它的及时性准确性，有没有配套的制度流程和工具表格来确保它可以有效收集过来。

◆ 第五个步骤：验证

即使我们深思熟虑的考核了各项指标，但不代表这个指标能够有效的考核打分执行，也不代表这个指标能够评判员工工作的好与坏的。

因此，在定完指标之后，我们需要把这些指标进行模拟验证，让管理者给员工打分，让员工体验，让数据提供部门去搜集，看看这些是不是可以操作的。

如果不能操作，我们再进一步进行修正，试验过之后，才可以作为最终的考核计划和考指标的设计依据，签署到员工的绩效考核目标责任当中就可以了。

以上就是绩效设计五步法，满满的干货，建议小伙伴们收藏。

——END——

本文系原创，版权归原作者所有，不代表本平台观点，除非确实无法确认，我们都会与原作者取得联系。如需要转载，请联系猎聘人才官。