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资讯>认可激励

激励性薪酬绩效考核,才真正激励员工调动团队积极性

2017-07-28 8915 12 0 0 来源: 来源网络

良好的薪酬激励体系,可以让企业快速发展,甚至对企业的发展起到关键的影响作用,这一点对于HR来说深信不疑。鉴于薪酬激励的重要性,很多企业也正在积极实施薪酬激励,为了突出薪酬激励的效果,从绩效考核作为切入点是个非常不错的方法。

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最近有很多企业老板加了小儒,问到很多关于企业薪酬绩效考核的问题?今天就为大家汇总归类一起和大家分享一下,希望对大家在企业日常薪酬绩效管理上有点启发和帮助。

问题1:员工

1、员工为什么懒惰?

2、员工为什么要怠工?

3、员工为什么总要求涨工资?

小儒回答:

1、人性都是懒惰的;

2、如果员工觉得付出和回报不匹配时,就会怠工;

3、员工要求涨工资就像老板要求要涨利润是一样的动机;

问题2:薪酬

1、每年涨工资,企业已经很难承受了,怎么办?

2、企业应该用什么样的薪酬模式,可以激励员工?

小儒回答:

1、中国目前的员工工资相比其它国家,还是很低的,未来员工工资只会越来越高,当下企业要做的是提升人效,而不是想着如何降低员工工资;

2、薪酬其中一个特性就是激励性,要想实现激励性就需要降低固定工资,改变弹性、宽带薪酬模式;

问题3:绩效

1、企业为什么没有绩效可谈?

2、为什么我们企业人效这么低?

小儒回答:

1、没有绩效可谈,是因为根本就没有做绩效管理;没有绩效管理就谈不上管理,没有管理何来绩效?

2、人创绩效、工资费用率、工资人效比,这三个指标至少有一个放在管理者的头上,大家就会开始关注人效了;

问题4:考核

1、准备绩效考核,但员工都抵触,怎么办?

2、做了绩效考核,但是像鸡肋,为什么效果不明显?

小儒回答:

1、做绩效考核的目的在于提升绩效,而不在于考核员工,没有员工喜欢考核,所以员工都抵触考核;

2、传统的绩效考核因为缺少激励思维,绩效工资太少,导致员工对绩效指标不敏感,所以效果不好;

结论:

解决员工、薪酬、绩效、考核的问题

绩效的核心在于人

人的核心在于动力

动力的核心在于激励

激励的核心在于分配——利益分配“搭建机制”

很多企业做绩效“利益分配”时,为什么员工会很大抵触,如同鸡肋?首先必须转变思维!

现实:做绩效考核的结果

1、员工抵触;

2、如同鸡肋

3、失败告终;

为什么企业在推行绩效考核时效果都不明显?

反思:绩效考核的目的

企业在做绩效考核的目的是为了什么?

(1)提升绩效?

(2)考核员工?

答案:提升绩效!

可是,现实中,很多企业在设计方案时都想着如何来考核员工,把方案设计得一点都不符合人性。

绩效是员工创造出来的,也是员工浪费出去的,如果我们的方案只站在企业单赢的角度来考核、要求员工,员工肯定不接受或抵触,只要员工感受不好,员工就有可能出现怠工或离职的可能。

传统的绩效考核为什么不成功?

(1)设置所谓的“绩效工资”,激励力度小,员工关注度不高。

(2)沟通不到位,员工不认同指标设计、目标设定。

(3)没有解决员工为谁而做的问题,员工表现被动、消极。

(4)绩效与目标计划管理脱结,只关注结果,而忽视过程。过程不到位,结果一定不好。

(5)绩效结果与价值导向脱结,考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题,而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。

(6)考核费人费力,员工不认同,企业看不到效果,所以多数流于形式或半途而废。

那么绩效考核到底还做不做呢?

不做,企业人效低下、绩效低下;做了,员工抵触,员工离职。不做,企业可能会因为没有利润而经营不下去!所以,肯定要做!

为了员工好,你的绩效考核就应该转变了绩效激励,如何做好绩效激励,有以下几点思维需要转换:

1、七分励三分管:对员工要少做减法,多做加法;

2、分钱比考核重要:没有利益的驱动就没有思维的统一;

3、做增量分配:找到和员工共赢分配的平衡点,平衡点以上就是分钱;

4、方法转换:把“考核指标”转化为“激励指标”,把“打分方式”转化为直接“奖励或少发”;

真正想让员工拿着卖白粉的钱(激励),操着卖白粉的心,靠的不是口号,而是搭建合理科学机制来做到的。

一:想明白在薪酬为谁设计?

第一种情况:为招人而设计。因为这几年薪酬的市场波动比较大,企业及时调整薪酬政策,以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制,缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。

第二种情况:为能力而设计。重视能力标准的判定,为能力设置不同的区间,按能力核定薪酬范围等,却迷失了企业真正的需要——价值、结果。

第三种情况:为懒人而设计。一次定薪,长年有效,简单易设,却灭世了薪酬与价值的匹配。

二:在薪酬设计上,少做减法,多做加法

一般做法是,先给员工一个比较高的相对固定的薪酬标准,然后设定若干条件,如果员工不能达到条件或工作标准,就会损失一部分的收入。

对于这种做法,我的看法是,对低价值的岗位可以做减法,主要是以标准为导向。

对于中高价值岗位要多做加法,主要是以目标为导向。为了达到做减法、强化工作标准与企业要求,考核就常常被设计成扣罚的依据与尺度,以为由建立明确、公平的衡量标准。这种出发点,正是绩效考核不被多数员工认同和接纳的主要原因。

三:绩效是从工资中拿出来的吗?

为了让考核与薪酬建立联动关系,传统做法是从原有工资中拿出一部分,公司再添一点凑在一起取名“绩效工资或奖金”。结果证明,这种做法价值很小,效果不佳,短暂运行后。或者流于形式,或者半途而废。

四:绩效工资到底应占工资标准的比重是多少?

这是很多企业疑惑的地方!将KPI(关键指标)的模式导入企业,且与绩效工资挂钩,这是难度大、效果差的方向。

我建议从KSF(成功因子)的方向来操作。如果使用KSF绩效工资可能等于全部工资,或至少达到50%以上,大大增强激励性。如果采用KPI模式,弹性工资一般占20%~30%;如果采用KSF模式,弹性工资占50%~90%。

实践表明:

KSF能带来更大的价值,因此员工实际收入上涨空间与概率更大。绩效工资占比低于50%的模式,都是价值没有实现全流通的结果。我不太喜欢使用“绩效工资”这个词,我认为,理论上所有的工资都应该是绩效工资,都应该对价值与结果负责。

在操作中,我更愿意将很多企业现行的“绩效工资”称作“产值工资”或“价值工资”,如果产值工资或价值工资比例比较低,不利于对员工潜能与价值的挖掘。

好的薪酬绩效模式设计:如何来衡量它的价值?

如果员工为企业创造的价值过低的,那么员工就是企业的负债,此时人力就是成本;

如果员工为企业创造的价值很高的,那么员工就是企业的资产,此时就是人力资本。

那么,如何衡量员工薪酬是资产还是负债呢?答案就是:以“结果导向、数据说话、效果付费、价值分解、薪酬分块”。

建议将薪酬分块,每一块都找到对应的价值点,并且定好交易平衡点,超出平衡点即奖励,低于平衡点即减发,以实现员工工资与企业绩效趋同。

工资应该这样衡量

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案例:某餐厅经理

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价值薪酬案例

所以……

中小企业建议做KSF薪酬绩效模式!

这当下KSF薪酬绩效模式为什么更贴切现在当下中小微企业现状发展,在设计时有哪些难点需要特别注意呢?

KSF是给员工一份加薪计划,给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务,更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作,更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合,目标一致,利益趋同。

KSF薪酬绩效模式详细操作如下:

1、将岗位原工资分解到核心K指标上;

2、每个K指标从数据分析找到平衡点;

3、每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;

4、每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;

5、从此,员工工资越高,企业利润也越高;

6、从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。

好了,关于企业的薪酬激励以及中小企业根据自身情况应该采取的薪酬措施,儒思小编都一一详细做了说明,并且附了案例参考,希望可以给广大中小企业的HR提供一个参考。

也希望各位HR亲们能通过薪酬设计更好的激励员工,为企业创造价值,让企业快速发展。当然HR们自己的薪酬也能得到很好的提升……

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