本文根据施耐德电气集团人力资源高级副总裁尹冬梅演讲的《OKR互联网企业的创新生产力建设》的内容整理而成，对于互联网企业在OKR的应用有非常好的借鉴意义。

OKR为什么应运而生?

尹冬梅认为，因为我们处在一个VUCA的时代：

1、不稳定(volatile)：客户和对手随时变化，所以同一个团队在每次的市场竞争中的表现都有差异，

2、不确定(Uncertain)：竞争对手的目的各不相同，而且随时变化。

3、复杂性(complex)：双方都了解各自的装备但怎样使用具有多种组合。

4、模糊性(ambiguous)：每一次运营和活动有需要随机调整，现实与战略出现很大偏差。

不确定的时代特征，HR该怎么做？

1、有危机意识：每支队伍里面都要有危机意识，应对客户和对手随时变化。

2、使命优先：管理团队靠精神靠初心，不忘初心，跟着最初的使命走，而不是跟着竞争对手走。

3、够好原则：数字时代里，技术产品迭代更新太快，管理模式跟不上时，首先就是要够好原则，先要够用然后再说其他的。

4、唯快不破：面对变化，要马上反应，每一秒钟的决策都能决定你生存还是死亡。

在多变的时代里，哪种战略更合适?

1、经典型：它的代表公司就是Mars，竞争基础和竞争优势都比较稳定时，我们选择的战略是先做分析，做市场规划，生成任务，再去执行。

2、适应型：如果市场变化剧烈，环境无法预测，优势转瞬即逝，我们要做的的就是变化+选择+推广，比如印度的Tata。

3、愿景型：市场变化太快要有适应性，但是更好的方式是创造和再造商业环境，比别人提前会发现重大的潮流或者趋势，比如BAT，靠设想+独立构建+坚持。

MIT的教授麦格雷戈对员工的行为有两种假设(X-Y理论)：

X假设是员工都是逃避工作厌恶工作，不愿承担责任，缺乏进取心的。

Y理论是排除对人性的假设，推翻前面的假设，人是有责任心、积极进取的。

KPI是针对X理论，自上而下的指派需要监督强制完成惩罚不达标者，领导者的角色是监督检查评估惩罚，强调的是执行，

OKR是针对Y理论的，针对目标与关键结果，赋能员工自下而上的创新，自我管理，领导者的角色是支持理解和辅导。

KPI和OKR怎么用?

在存量确定的时候可以用KPI，也可以用KPI+OKR，同时运行都可以。

在存量经济不确定时，推荐用OKR，无法确定指标时就要用OKR了，这时不能追着对手追着市场走，只能围绕最初想要的效果去执行，OKR成功的前提就是企业有清晰的愿景。

OKR推行成功的关键点有哪些？

1、企业有清晰的愿景：市场环境变化太快，企业没有明确的目的和标准时，愿景就变成了继续下去的方向。

2、信任员工：真正要授权给他，不但要赋能还要授权。

3、OKR的定位是CEO的项目不是HR的项目，HR打造OKR的领导力，双方要相辅相成。

4、管理者下放权力，改为支持者。

为什么会取消绩效管理？

以德勤为例，全球6.5万员工，4952个经理，每人每年花两百个小时做绩效管理。

但是58%的高管不满意绩效管理系推，62%的绩效考核分数与真实业绩有差异。

我们想开除的员工未必是差的员工，我们的明星员工未必是真的明星员工。

德勤人力资本趋势报告显示，82%的企业称绩效评估已不合时宜，41%的企业为管理人员有偏见45%的人认为没有激发员工的积极性。

OKR的推行流程：

1、员工准备OKR，与经理协商，而不是经理确定。

2、达成一致，确定OKR，输入系统，全面透露出来，确认设立的目标合不合理，有没有挑战性

3、公示OKR，员工执行。

4、季度末复盘，评估结果、贡献和影响力。

施耐德电气集团人力资源高级副总裁尹冬梅引经据典，通过生动的实际案例为现场听众分享了这场关于OKR的干货内容，对于HR从业者非常有帮助。